背景一
医院转轨总体情况分析

（一） 医院简况
    北京铁路总医院是原来隶属于铁道部的一家大型三甲医院,也是北京市最早的四家大型三甲医院之一，拥有开放床位1000张，拥有27个临床科室,10个医技科室,员工 1700人，其中正副主任医师160人,学术骨干100人，博士、硕士和留学生近百人，拥有资产总值近7亿元。位于北京西客站和北京世纪坛之间，占地面积8万平方米，建筑面积10万平方米。
    北京铁路总医院也是中国最大的行业（企业）医院之一，近年来，国家要求行业（企业）医院转向社会化管理，中国有各类行业（企业）医院1万余家，大部分面临由行业（企业）保护向社会化转轨的巨大挑战和机遇，铁道部北京铁路总医院自2004年6月划归北京市卫生局管理近一年以来，由于采取了一系列措施，顺利实现社会化转轨。其就诊量和业务收入增长明显。其成功转型案例在理论上和实践上值得总结。

（二）转轨前后对比
    2002年铁路职工参保，医院失去市场保护，面临自由竞争，2004年6月由铁道部整体移交北京市卫生局直管，失去行业保护，2003年以来，尤其2004年以来，医院采取一系列措施，至2005年上半年，门诊量实现100%增长、住院量实现30%增长，业务收入增长8000万,并顺利实现由行业医院向社会医院的整体转型。

（三）转轨前现状与问题
1、 病源结构——4个60%。
2、 市场特征：
①60%来自铁路系统；
②60%为5公里以内；
③60%为中低收入水平；
④60%为老年病人。
    医院以普通病、常见病为主，病源来源极为局限，地域和就诊人群的局限性极大地限制就诊量、收入、品牌的提升。
    原有市场流失，新市场竞争激烈，有待开拓。挑战与机遇同在。
铁路职工参保导致原有市场占有率大幅下降，而新市场出于历史原因无品牌影响力，开发难度大，机遇也大。
据市场调查，根据影响力和开发难度，铁路总医院可分六级市场。
①就医患者
②铁路居民
③附近居民
④北京全市居民
⑤北京近郊华北东北地区
⑥全国其他地区
3、医院优势与问题
（1） 医院优势主要有：
①综合实力优势。规模较大，专业配套齐全，设备居全市前列的综合职工医院，历史悠久，基础较好。
②服务优势。患者满意度较高，服务流程较合理，服务管理较先进。
③技术质量优势。基础质量较好，部分学科有一定技术优势。
④职工优势。管理层改革开拓意识强，素质高，员工支持改革发展。
⑤政策优势。铁道部及北京市支持医院转型发展，并给予一定支持。
（2）医院面临问题
①品牌问题。由于长期服务于铁路系统，医院系统外品牌影响很小，品牌形象几乎没有竞争力，是医院经营最大最直接的挑战；
②专科建设问题。未形成强势的专科特色，一些优势专科技术虽有优势但未形成专科品牌。
③拔尖人才。虽然员工整体素质较高，但有全国影响的拔尖学术人才缺乏。
④医院文化。历史原因，部分员工理念不适应新形势需要，严重制约医院转轨，同时，医院经营状况大幅下降，收入大幅下降和发展前景不明导致员工心态不稳；需优先进行观念的系统转轨。
⑤激励机制。未充分体现市场竞争的要求，机制不能强有力地保证员工行为的转变和使医院业务和经营管理适应市场竞争和医院发展需要。
⑥经营体系。未形成完善的高效的经营策略体系和市场运营体系，经营能力不强。
4、行业竞争特征
（1）北京有三级医院近60家，无论综合医院还是专科医院，在全国均居领先地位，行业竞争激烈。
（2）北京集中了全国最多最强的专科人才，各大医院专科优势明显，市场分割严重。
（3）周边医院实力较强。
 
背景二
九鼎顾问与医院合作过程
    2004年7月，医院以更名挂牌为契机在全国范围内招标邀请咨询公司为其提供医院品牌形象策划咨询。九鼎医院管理顾问机构于2004年9月中标为其提供整体经营策划。
    随即九鼎顾问机构组建了以总经理黄中为首的咨询项目团队，并聘请北京大学教授朱恒鑫等为顾问，于2004年10月份启动了为期半年的命名为“京华计划”的整体咨询项目。院方组织了以封院长为首的、院级领导全部参加、吕一平副院长具体负责，以及院办、人事部、市场部等部门直接配合的委员会，全力配合支持该项目的调研策划工作。
 
 九鼎医院管理顾问机构为铁路总医院的咨询分三大阶段。
一是调研阶段。
    九鼎顾问七月份在院方支持下，先后动用人员共20名，对医院外部环境和内部条件进行了系统详细的大规模调研诊断。分三大部分：
第一部分是医院内部调研
    分别对院级领导、相关职能部门以及各类型员工进行了系统的访谈和资料收集。
    发放员工问卷500份，征求员工意见，了解员工心态。

第二部分是大规模市场调研
患者问卷
（1）患者就医心理与行为问卷 500份
（2）门诊服务问卷 200份
（3）住院服务问卷 300份
（4）出院病人电话回访 200份
患者座谈会两场
市场调查
1、北京市民问卷调研（西单商业街）500份
2、医院周边居民问卷调研（城乡贸易中心） 500份
3、医院周边居民问卷调研（家乐福） 500份
4、铁路居民区问卷调研 200份

第三部分是北京市卫生行业调研
1、北京市卫生行业年鉴
2、北京市医疗行业网上资料收集
3、实地考察北京市主要医院及周边主要医院
4、北京市医疗行业资深人士访谈

 调研以后,九鼎顾问提出了
    《北京铁路总医院经营管理调研诊断报告》
    报告厚达100页，约5万字。
诊断报告分八大部分
一、概述
二、市场调查分析
三、北京市医疗行业状况
四、医院外部经营环境分析
五、职工心态分析
六、医院经营管理系统分析
七、经营战略SWOT分析
八、结语

    通过系统详细的诊断分析，“九鼎顾问”根据SWOT战略分析方法，提出了铁路总医院的战略转型方向性建议。
如图:

铁道部北京铁路总医院战略转型图

 2004年6月前
计划经济时代
顾客：铁路系统职工
市场：垄断市场
收入：有保障

2004年6月后
市场经济时代
顾客：开放式、无局限
市场：开放式、自由竞争
收入：无保障、完全靠自己

转型之战略
    建立以市场为导向的兼顾社会责任、患者利益、员工利益、医院发展的业务经营与管理体系。
    在对医院经营战略进行SWOT分析后，需要对医院经营战略方向性问题进行规划，明确医院经营战略的基本指导思想。主要包括医院核心价值观、医院宗旨和医院经营理念。这些是医院经营战略基本的价值观。
    铁路总医院自2004年6月转地方管理，是一个历史性的根本性的变化，其实质是从计划经济环境转入市场经济环境，由此必然带来从观念——行为习惯——决策——管理方式——经营方式等一系列的深刻而根本的转变。
    九鼎认为，当前行业医院也好，所有公立医院也好，民营医院也好，其经营的实质在于遵循如下规律，如图示：

    当前医院必须遵循三大规律，完善三大体系。
1、医院业务体系：以医疗为中心，以质量、安全、技术创新为指标，关键是技术创新。
2、医院管理体系：以病人为中心，以患者满意、社会满意、员工满意为指标。关键是医院文化。
3、医院经营体系：以市场为导向，以经济效益和医院发展为目标，基础是患者满意度，关键是品牌。

为此，九鼎顾问一共提出如下报告：
《北京铁路总医院经营管理调研诊断报告》
《北京铁路总医院发展战略规划纲要（2004-2006）》
《北京铁路总医院医院文化规划报告》
《北京铁路总医院品牌形象策略与更名挂牌仪式策划》
《北京铁路总医院品牌标识设计与形象改造计划》
《北京铁路总医院顾客满意服务系统规划报告》
《北京铁路总医院市场营销系统规划报告》
《北京铁路总医院“京华计划”实施计划》

一共八个报告，总计约30余万字，约600页，分三大层次：
1、战略层面：战略规划与医院文化规划
2、策略层面：3S经营策略：服务策略（CS）、营销策略（MS）、品牌策略（CIS）；
3、实施层面：实施计划

九鼎的建议包括：
一、经营战略方面
    经营战略是医院经营的总体指导思想，战略的制订有助于明确医院发展方向和大幅提升观念、统一思想，强化医院凝聚力。九鼎提出了未来三年的战略规划建议，包括：
（一）医院经营战略理念
（二）医院经营战略目标
（三）医院经营战略方针
1、专科建设战略方针
2、满意服务战略方针
3、行业竞争战略方针
4、品牌形象战略方针
5、市场营销战略方针
6、资源整合战略方针
7、医疗集团战略方针
8、组织机制战略方针
以及战略实施说明。
    通过与医院领导层和中层干部大量的反复讨论，确立了北京铁路总医院新的战略定位为：
    “立足北京，面向全国，依托强大的综合实力，突出专科优势，建设技术领先、服务一流、环境优美、管理先进、值得信赖的国内知名大型现代化品牌医院”。
    明确了医院未来的战略发展方向。
    并对医院未来三年战略目标、战略步骤、战略方针与战略实施提出了明确规划。
 
二、医院文化方面
    观念决定行为，行为决定结果，医院要实现整体转型必须先实现员工观念转型，是以重塑医院文化是转型的前提。
九鼎医院文化报告，包括
前言
● 医院文化的概念及作用
● 医院文化系统规划的背景及目的
● 围绕项目开展的相关工作及指导意义
医院文化现状诊断分析
● 文化成因分析
● 医院文化现状分析
● 医院文化优劣势评估
医院文化建设策略
● 医院文化建设的导向
● 医院文化建设策略
医院精神文化规划
医院行为文化规划
医院物质文化规划
结语
 
    分别从医院精神文化、行为文化和物质文化三大部分进行了系统规划，尤其是提出了一整套医院文化价值观并在与医院领导层和中层干部的反复五次研讨后，形成铁路总医院医院文化价值观体系：
包括
（1）基本价值观
核心价值观
医院精神
医院宗旨
医院使命
医院院训
（2）经营价值观
战略定位
经营理念
质量理念
市场营销理念
品牌理念
发展理念
竞争理念
专科建设理念
服务理念
品牌价值
（3） 管理价值观
管理理念
学习型组织理念
团队精神理念
人力资源理念
（4）职业价值观
医生誓言
护士誓言
员工誓言
员工职业理念
利益共同体理念
尽责理念
敬业理念
工作作风
执行理念
人际关系理念
    等的适应新形势需要的价值观体系。有助于医院从基本价值观、核心指导思想、经营价值观、管理价值观以及员工职业价值观的整体创新与传承。主要价值观设计如：

1、核心价值观
珍爱生命，以人为本
2、医院宗旨
病人的生命，健康、满意高于一切
致力顾客满意、员工满意、社会满意、创建品牌医院
3、医院经营理念
以顾客满意为基础
以两个效益为目标
以技术质量为核心
以专科建设为重点
以品牌重塑求发展
整合国际国内资源
服务全国市场
4、品牌理念
品牌是核心竞争力
人人代表医院形象
努力打造技术、服务、管理三大品牌
5、服务理念
始于顾客需求，追求顾客满意
（另有九条其他服务理念）
6、尽责理念
主动承担责任是优秀员工的标志，对患者负责，对医院负责，对同事负责，对自己负责，从而带动了一系列经营举措和员工行为的转变。
 
三、服务方面
    市场经济条件下，医院经营的实质是医患关系，而前提则是顾客满意度提升，因此，以顾客满意度为目标，重组医院服务体系是提升医院经营能力的基础性工作。
    “九鼎顾问”为铁路总医院提供了“服务策略报告”和一本详细的服务管理制度行为规范——《医院服务手册》
“服务策略报告”包括如下内容：
前言
医院顾客满意服务战略模型及理论体系
● 医院服务战略的理论内涵
● 医院服务战略的客观规律及发展趋势
● 医院服务战略的新精神
北京铁路总医院顾客满意服务系统规划流程
北京铁路总医院服务系统调研分析
● 调研方法说明
● 调研结果统计分析
● 病友座谈会总结
● 北京铁路总医院服务系统现状
北京铁路总医院服务系统评估
● 优势分析
● 劣势分析
北京铁路总医院服务系统策略建议
服务理念
服务改进策略
关键问题一：服务流程重组
关键问题二：后勤服务体系改造
关键问题三：规范护工管理
完善服务管理体系
高度重视医院内部营销
服务承诺管理
结语
 
    服务方面，铁路总医院以病人为中心，推行“温馨服务工程”卓有成效，在全国及北京市居于领先地位，患者满意度较高。
    根据调研情况，“九鼎顾问”系统地提出了改进建议，提出四大服务改进策略建议。
（一）以进一步提升顾客满意度，开展医患关系营销为主目标，系统改进服务体系。
（二）以医院服务设施改造和后勤、护工管理为突破点，推动服务保障改造工程。
（三）以有计划的系统的服务流程再造为手段，尤其是重点完善诊后服务机制、完善服务流程，开展医患关系营销。
（四）以改进服务管理组织体系和制度为重点，形成服务持续改进机制。
    在服务策略上，“九鼎顾问”建议医院由为服务而服务，上升到医患关系是决定医院生存发展基础和经营基础、以及最基本的经营手段的层次来设计完善其服务体系，并提议设立专门的一对一医患关系管理与医患关系营销部门——患者服务中心的组建方案，得到医院认可并在央视二套《绝对挑战》栏目面向全国招聘“患者服务中心”主任，意在打造全国一流的服务体系和医患关系营销体系。
 
四、营销方面
    鉴于医疗行业特点，医院市场营销必须兼顾社会效益、患者效益和医院效益、员工利益。医院营销具有不同于其他行业的特征，不能完全以利润最大化为目标。但在医院经营市场化的大背景下，医院必须有自己的市场营销策略和运作。
    “九鼎顾问”为铁路总医院提出营销策略报告主要要解决两个大的问题
一是医院的市场定位与竞争战略问题
二是医院的专科规划以及营销组合策略问题

报告内容包括：
前言
一、营销战略SWOT分析
二、铁路总医院营销理念
三、营销战略定位
四、竞争策略
五、专科建设
六、价格策略
七、市场开发策略
八、患者关系管理
九、全员营销策略
十、营销组织及其职能
结语
 
    “九鼎”提出了铁路总医院的营销对策，明确了医院的市场定位竞争战略和专科规划，提出了医院的专科建设总体目标是：
    在短期内举全院之力扶持1到2个强势专科发展成全国有影响的特色专科，扶持5个左右的优势学科发展成为在北京市及周边省市有影响力的专科，其它科室在维持常规项目的前提下，全院重点发展20个左右有影响的特色专病。医院各个科室都要有各自具体的专科专病发展规划。
    并对医院六级市场分别提出了各自针对性的营销策略建议和医院营销传播与业务推广建议。
如图：

 五、品牌方面
    由于历史上一直为铁路系统服务，因而一方面铁路系统职工进入医保后大量流失，从而医院品牌面临北京市医院竞争，需提升品牌竞争力和品牌忠诚度；另一方面急待开发新市场。而面对铁路系统外居民，其品牌知名度、美誉度和忠诚度较低，需要大幅提升品牌形象；同时，医院由铁路系统转入北京市管理后，“铁路总医院”这个带有明显行业特征的医院品牌名称将更改，且已变更为“北京世纪坛医院”这个新设立的品牌，其品牌知名度为零，因而必须要有一套系统的品牌形象规划，以尽快建立“世纪坛医院”品牌知名度、美誉度和忠诚度，以提升品牌的市场竞争力和就诊量，以品牌更名和形象重塑为契机，带动医院整体转型。
 
“九鼎顾问”为铁路总医院提供的“品牌策略报告”包括以下内容：
一、前 言
二、医院品牌概述
（一）医院品牌与医院发展
（二）医院品牌与顾客行为
（三）医院品牌组成
三、铁路总医院品牌规划与营销传播策划流程
四、铁路总医院品牌现状分析
（一）品牌系统调研分析
（二）品牌SWOT分析
五、铁路总医院品牌战略规划
（一）品牌定位
（二）品牌建设
（三）品牌发展
六、铁路总医院品牌塑造
（一）形象定位
（二）品牌形象整体推广
七、品牌效益维护与发展
附件一：铁路总医院更名挂牌品牌推广策划案 附件二：铁路总医院院内外及周边环境整改建议
 
    根据市场调查情况和医院营销战略定位，“九鼎顾问”建议的品牌定位为：
    “具有国际化背景，拥有国内领先的医学科技特色的整体技术水平较高的大型综合性现代化医院”。 经过与院方的反复讨论，决定医院的品牌个性为“富有责任、值得信赖”，力求从技术、管理、服务三大方面打造国内一流的有专科优势特色的大型现代化医院形象。

    品牌标志方面“九鼎顾问”提供了多个标志创意，以“世纪坛”、三大品牌要素技术、服务、管理，以及“医疗行业特征”，“现代化、高科技”为四大创意元素，构思了多个品牌标志，最后院方评选选定了如下标志：

    标志的主体造型为代表医疗事业的“十”字—表明北京世纪坛医院的行业特征；
    十字中心隐含着日晷的形象—日晷是中国古老的计时工具，首先象征北京世纪坛医院的悠久历史。其次，日晷以迎向天空的晷针捕捉阳光来计算时间，标志正是利用日晷的这一独特特征来表明北京世纪坛医院运用先进和领先的医疗技术捕捉生命的光辉，维护人们生命健康的神圣使命，同时日晷又是中华世纪坛建筑设计的起源，指明北京世纪坛医院的地理位置和名称特点；
    标志以蓝色作为主色调，象征世纪坛医院是一家追求科技领先的现代化医院。
    标志中间的三条白线贯穿始终--象征着北京世纪坛医院始终追求的“技术”、“服务”、“管理”三大品牌，同时与白色线条相交错的四条蓝色条带又似铁路的复轨，表明北京世纪坛医院渊远流长的铁路历史；
    标志的字母分别由世纪坛医院的英文首字母“SJTH”组成,在指明医院英文名称的同时,以简洁且深具国际化的设计风格展 现出北京世纪坛医院作为一所大型现代化医院的风貌和气质。

    品牌报告还根据“世纪坛医院”六级市场——患者、铁路居民、周边居民、北京市、北京周边省区、全国市场提出针对性的品牌传播沟通建议。
    品牌报告专门对医院品牌形象改造，如标牌、装饰、环境等提出了具体建议。品牌报告就“世纪坛医院”揭牌仪式这个重头戏作了专门的策划，针对本次活动的目标、分院内职工、院外各类公众提出了相应的沟通活动建议和揭牌仪式的详细建议。
    品牌标志得到了院方采用并实施，医院更名挂牌仪式取得成功，极大地提升了医院内部凝聚力，医院形象已焕然一新。一系列品牌传播措施得到全国多家重量级媒体的关注。医院形象初步建立，就诊量大幅增长。我们相信，随着一系列举措深化推行，以品牌更名为契机，医院正在迎来历史上一个里程碑式的新的发展时期，必将再造辉煌！

  资料三 方案实施

度假村里的“头脑风暴会”
一、在策划方案完成过程中，“九鼎顾问”为了使方案更切合医院实际，同时也考虑到方案需要很好地与医院领导层尤其是中层干部沟通，因而建议学习国外大企业战略决策研讨的方式，将九鼎提出的方案发布选在郊外度假村进行，全体中层以上干部（周会层面）的人参加，周六、周日两天时间，并由“九鼎顾问”发布，院方则分四组进行审议讨论。最后在院方的良好组织下，方案发布研讨会在北京郊外良乡的“北方国际会议中心”成功举功，大会讨论发言踊跃，一方面对“九鼎”的方案提出了完善修改的建议，另一方面， “九鼎”的方案发布极大地鼓舞了士气，创新了观念，提高了中层干部参与医院发展决策的积极性，极大地提升了凝聚力。方案通过讨论，最后定稿。

 二、通过“京华计划”实施计划方案转入实施。
    “九鼎”在全部咨询报告提交确定后，拟定了“京华计划”的实施计划，提出了实施的组织、机制与详细的实施计划表，经与医院领导层多次沟通，最后确定了“实施计划”方案进入实施阶段，计划将于今年年底前，分阶段基本完成各项计划的实施工作，届时医院将会真正形成更为合理的医疗业务体系，医院管理体系和医院经营体系，整体经营能力和就诊量将会上到一个新的台阶。

资料四 转轨经验总结

就医院转轨过程而言，要注意如下几点：
一、认清形势是开端
    行业医院（企业医院）社会化管理的实质是从计划经济向市场经济的转变，表现为三个不适应：
    一是医疗业务不适应
    以前没有市场竞争，不存在与社会医院比较，进入市场后，医疗业务需要具有竞争优势，因而技术水平尤其是专科技术特色的比较优势（比较同行而言）极为关键。
    二是医院管理不适应
    首先是全体员工观念不适应，市场意识、服务意识、内部竞争意识三大意识缺失是关键。观念不转变，不能顺利推动内部机制调整，也不可能改善医患关系，提升经营业绩；其次是机制不适应，不能支持医院员工行为的转变和积极性的调动；此外，体制上不适应，体制上不能实现责任由高层到临床和行政管理部门的转移，导致效率不高，执行力低下；而组织体系以医疗为中心，而非以病人为中心，更不是以市场为导向，由此也导致经营效率低下，不能很好地适应市场需求与竞争。
    三是医院经营不适应
    这是行业（企业）医院转轨最重大的问题所在或说最欠缺之处，医院需要系统地调研诊断，提出一系列经营战略、策略与计划，构建完整的经营策略体系，使医院资源与市场接轨并顺利实现价值，实现由市场——医院——市场，以市场为导向的良性循环。
    在铁路总医院（北京世纪坛医院）咨询案例中，大量资料和数据的调查和研究的分析，清楚地展示出了医院面临的问题与条件所在，认清了形势。

二、领导重视是关键
    医院转型，领导人是关键。铁路总医院领导班子是一个务实、进取、有魄力、观念新的领导班子。医院领导人负有巨大的历史责任感，团结带领医院全体员工积极变革创新，才取得较好的效果。
医院领导人的责任感、决心与创新精神以及创造医院内外合谐发展环境的组织能力是医院顺利转轨的关键。

三、观念调整是前提
    医院转轨的前提是全体员工观念的调整，而观念的调整必须重建医院文化体系。而通常两个手段必不可少，即一是外请培训，二是外出考察，以从外部导入新的观念，新的医院经营管理知识，由外而内推动观念创新，要形成以市场为取向的兼顾社会、患者和员工、医院四方利益，和谐发展的医院文化。此外，制度、机制的调整，尤其考核机制的调整是必要的保证手段。

四、策略方案是基础
    从计划经济突然进入市场经济会明显凸显出市场经济不同的运行特征，由此对医院经营管理提出了很高的要求，医院必须有一套完整的经营策略。医院内部自己研究决策固然也可以，但如能利用社会专业性的经验丰富的医院管理顾问咨询机构，将可快速借用其专家团队的经验和前瞻性视野，快速得到更专业、更系统、更具操作性的一整套方案，避免贻误时机走弯路，也有利于统一医院内部决策思想。
    策划方案的科学性、有效性取决于咨询公司的专业性，而医院的支持与配合必不可少，实际上，咨询方案的提出是院方有关领导和部门大力支持的结果，也是与院方共同研究探讨的结果，可以说，是双方精诚合作的共同结晶。

五、方案实施是保证
    方案不实施，策划方案没有意义，因而医院在转轨过程中要以极大的决心与魄力，由一把手挂帅，选派强有力的负责人组织实施，方案在决定实施前可多次讨论，以便达成共识，使之更切合实际，但一旦决定实施，制订实施计划和分工，则应坚决推行。医院全体员工必须认识到，由行业（企业）医院向社会医院转轨的过程是一个历史性的革命性的根本性的转变，要想医院适应市场，寻求生存和发展，必须对医院医疗业务医院管理与医院经营进行以市场为取向的系统性的变革重组。必然对旧有的员工思想观念、行为习惯、权利利益带来一定冲击。
     在方案实施过程中，前期的造势、宣传、培训必不可少；此外医院领导层要注意为医院创造和谐的外部环境支持，并要使方案得到医院骨干和大部分员工的理解和支持。

九鼎医院管理顾问
2005年6月

 相关链接

• “凤凰涅槃—中国最大企业医院北京铁道部总医院成功转轨”——《中国医院院长》杂志
• “‘大家之长’封国生－访北京世纪坛医院院长”——《中国医院院长》杂志
• “世纪坛医院：剑指‘后转制时代’”——中经BP社
• 北京世纪坛医院“十二五发展战略规划”咨询项目结案——九鼎医院管理顾问有限公司
• 百年大计，战略先行--我院召开十二五发展战略规划研讨会——北京世纪坛医院网站