医院薪酬制度改革牵一发而动全身，“薪酬”真的成为“心酬”，薪酬最具激励和最难的也就是绩效，绩效敏感度高、关注性强，涉及到每个人的切身利益，绩效犹如“管理癌”。目前接触多一些医院都希望购买一套绩效方案或软件，认为可以“包罗万象”解决所有问题，绩效管理是一套科学的体系，不是一种方法，没有“一招鲜”，“灵丹妙药”就是“五行辨证”，才能有的放矢，医院绩效才能做好。

1. 从一家医院绩效座谈会说起

在一家医院参加绩效座谈会，听取医院中层以上管理干部交流，梳理一下主要问题，这些问题值得关注和思考。

（1）临床科室主要关注

各科工作量大小如何体现，危急重抢救病人与普通住院病人风险如何体现，手术科室与非手术科室劳动量如何体现，数量与质量的关系怎么处理，门诊与住院工作量关系，正常上班与夜班加班如何体现，收益科室与公益科室怎么处理，工作量大与收入高科室谁的贡献大，中医与西医如何体现，科室负责人承担的压力绩效如何体现等。

（2）护理单元主要关注

医护分配差异到底多少合理，医护绩效分开核算好，还是护理绩效垂直管理好，各科护理绩效差异多少好，护理绩效指标选择哪些好等。

（3）管理科室主要关注

平均奖绩效多少才合理，量效与质效的关系如何处理，如何解决多干多犯错多扣钱难题，绩效如何与质量挂钩才好，绩效总额控制与员工对绩效需求提高如何处理，如何强化成本控制提高结余问题等。

2. 医院绩效改革的焦点和难点在哪里？

一个座谈会，会引发我们许多思考，医院绩效改革的焦点和难点有哪些？

（1）主要焦点

医务人员对美好生活需求与绩效分配不公平与不充分矛盾，“患贫富患不均”成为目前医院绩效分配的主要焦点，绩效分配矛盾进入了高发期。

医院绩效由于关注度高，敏感性强，涉及到每个人的切身利益，绩效犹如“管理癌”，怎么样设计绩效方案才能充分体现“兼顾公平”，成为主要焦点。

（2）主要难点

面对绩效“兼顾公平”焦点，如何体现“多劳多得、优绩优酬”，难点就在充分调动积极性体现“效能提升”。

一切绩效方法、工具都好，关键是不是能充分调动积极性，有效才好。

3. 医院绩效改革的“灵丹妙药”

面对医院绩效改革，我长期做绩效管理咨询与软件辅导关系，倍感“如履薄冰”，始终是“战战兢兢”，感悟更加不同，认为绩效是医院的“大政治”。

我经常提醒誉方医管团队，绩效没有“一招鲜”，“灵丹妙药”只有一条，就是精通医院绩效管理方法和理论，深入医院“望闻问切”辨证施治才能有的放矢。

（1）了解绩效方法

医院绩效方法多如牛毛，没有最好，实用才好，没有对错之分。大医院的绩效方案拿到小医院不一定有效，因为大医院不缺患者，中小医院为缺患者而苦恼。中小医院的绩效方案拿到大医院运用不一定认同，大医院需要创新。

作为绩效人员，必须熟悉医院绩效理论与方法，绩效不是简单地算账，需要的是“算政治账、算政策账、算思想账、算心里账、算经济账”，医改新政倒逼，医院绩效设计一定要适应“破处趋利性回归公益性”大政治，规避“不与收入挂钩”政策风险的“红线”，绩效是否有效贵在思想的统一，需要广泛的宣传发动，统一思想步调一致才能取得胜利，绩效本来就是博弈，需要了解员工的心理，最后才是算经济账。

在我长期的医院绩效管理时间及研究中，认为需要了解管理科学、运筹学、社会科学、统计学、财务会计管理学、信息科学、卫生经济学、卫生经济管理学、制度经济学、人力资源管理学、薪酬管理学、系统工程学等众多学科领域。

特别要认真地研究目前国内国外医院绩效管理方法和工具，产生的背景，运用中的利弊得失。

（2）深谙医院管理

绩效不敢“瞎胡闹”，必须对医院管理有深刻的理解和认识，熟悉医院的业务流程，深谙医院战略管理、医院目标管理、医院人力资源管理、医院财务管理、医院质控管理、医院医保管理、医院成本核算管理、医院全面预算管理、医院内部控制等，如果不熟悉医院综合管理，很难设计出符合医院行业特点的绩效方案。

（3）洞察医改方向

医院绩效改革，一定要洞察医改变化，随着医保支付制度改革加力，由后付费向预付费制度改革推进，政府对医院的双控（收入增幅控制与工资总额控制）倒逼，绩效方案设计要思考，是选择结余提成或项目点数提成刺激粗放式规模增收模式，还是刺激内涵质量效益提升模式。

（4）深入调查研究

绩效没有最好，在高大上的理论，在医院有效才好。所以没有万能的绩效方案适用任何一家医院，因为各家发展历史、背景、医院文化、风俗习惯、院长管理哲学等各有不同，绩效是一把手工程，是实现医院管理目标计划重要的抓手。

所以说，绩效设计必须深入医院调查，没有调查就没有发言权。访谈调研的重点是院长、班子成员、职能科主任、业务科主任及护士长，选择广泛性的职工代表，同时设计问卷调查全院员工问卷调查。

（5）望闻问切诊断

通过流程观察，访谈，问卷调查，了解目前医院绩效管理现状，通过“五行辨证”，对医院绩效状况进行诊断，有的放矢，提出改进的“治疗方案”。医院绩效是员工“期望值”调整，切忌“刺激阈值”。

（6）方案设计合理

有了诊断治疗方案，需要认真地进行方案设计，方案设计是否合理，主要有几个标志，第一是政策风险是否规避，第二是否符合医改大趋势，第三是否量效和质效是否均衡考虑，第四成本控制效益如何发力，第五是员工接受和支持。

（7）求大同存小异

绩效方案需要员工的理解，只有理解才能得到最大的支持，由于绩效涉及利益调整，要达到每个员工“三通两满意”是不现实的，得不到员工的支持也是不现实的。

因此，在绩效改革中必须充分发扬民主，让员工参与绩效改革规则制定的游戏，只有参与度提高才能提高对绩效方案的认同度。但是发扬民主不等于不讲集中，绩效的最高境界“不讲道理”，永远陷入利益调整平衡，绩效改革很难成功，绩效到了关键时刻就需要医院管理发挥权利作用，进入试运行。

（8）积极稳妥推进

由于绩效敏感性，绩效改革属于利益在调整，必须坚持“积极稳妥、循序渐进”的原则，一口吃不了胖子，一些医院因绩效改革导致优秀员工流失，罢工闹事等，必须引起我们高度重视。

绩效改革是医院的“大政治”，稳定是大前提，没有稳定的大局，绩效改革有可能“搁浅”，引发更多的事情。

总之，绩效没有“一招鲜”，绩效管理是一个系统工程，绩效是实现医院管理目标重要的抓手，是调动员工积极性最有利的工具，但是绩效管理不是万能的。

医院绩效管理的“灵丹妙药”在哪里？在医院综合管理水平提升实践中，在精细化、精益化管理探索进程中，在广大医务工作者心中。绩效管理更需要日常管理的协同，绩效对医院综合管理具有重要的规范和推动作用，因此，医院绩效管理与医院综合管理相辅相成。