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南方医院推动医院学科建设使用了怎样的战略战术?
提交者:九鼎医管发表时间:2020-6-29点击次数:76来源:

医院学科建设


  在复旦版2014年中国最佳医院综合排行榜,自上而下看到第18位,“南方医科大学南方医院”跳入视野。最近几年,位于广州大道北1838号的南方医院,学科建设呈现向上之势。不少人好奇,他们找到了怎样的“钥匙”?下面来听听该院院长李文源坦陈推动医院学科建设的一连串攻略。
  
  战略:六大准则指明方向
  
  学科建设之于医院的意义,是一个常思常新的话题。
  
  相比网络上流传的各种解读,李文源是从大学附属医院基本功能的角度展开理解。在他看来,学科是大学附属医院履行医疗、教学、科研等根本使命的基本单元,因而学科实力是医院发展的核心竞争力,医院管理者势必要把学科建设当作推动医院快速发展的重中之重来抓。
  
  厘清学科建设的意义之后,李文源迈出第二步——敲定学科建设准则。
  
  他多次向临床科室和医院中高层管理者强调,推进学科建设的首要事情是“把好脉”——医院管理层切实掌握全院各个学科的发展现状,以及每个学科清楚自身的真实状况。这也是南方医院推进学科建设的第一个准则。
  
  他进一步指出,要摸清每个学科的现状,一个切实可行的办法是常态化开展科学的学科评估。得益于该理念的引导,最近几年南方医院兴起“院内专家会诊、院外同行函审”的学科评估活动。
  
  所谓学科评估,通俗地讲,就是通过引入外在力量对每个学科逐个“诊断”,帮助医院管理层认识全院学科实力结构,助力学科带头人认清其学科优势和不足,并理清发展思路。以2015年为例,南方医院便相继邀请北京协和医院、解放军总医院、四川大学华西医院等知名医疗机构的专家参与学科评估函审。


医院学科建设
  
  在此基础上,李文源抛出学科建设的第二个准则——“开好方”。
  
  现实中,每一名医院管理者都渴望院内学科“全面开花、齐头并进”,但李文源始终坚持自己内心的判断,对于学科门类齐全的三级甲等综合医院而言,短期内打造这种势头并不现实。因此,学科建设一定要谨防“搞大锅饭、撒胡椒面”。
  
  由此,南方医院采用“分类建设、动态管理”的思路。具体而言,就是在摸清各学科家底的基础上,根据各学科在医院整体发展战略中的定位,辨证地处理好“峰”、“山”与“平地”之间的关系:一是重点建设优势学科,向其倾斜人、财、物等资源,促进强者恒强和更强,同时牵引关联学科和辅助科室发展。针对个别发展势头强劲的学科,医院同意按照“院中院”的模式加快建设,打造一批具有行业代表性的成果;二是帮助具有潜力的学科找准突破口,走特色发展之路;三是面对“短板”学科,医院专题解决,运用“补短增容”策略,辅助该学科驶入常规轨道;四是为基础薄弱但需重点支持的学科,引入高起点的学科带头人或学科团队,盘活该学科的医教研。当然,各学科均应在医院学科整体布局规划的框架下,制定本学科的发展规划。
  
  李文源推崇的另外4个学科建设准则分别是:其一,充分发挥学科带头人在学科建设中的“火车头效应”,医院制定学科带头人选拔和任期目标考核办法,从机制上保证这支队伍的战斗力和先进性;其二,每年开展以医院学科建设绩效评估,并将结果与科室管理目标挂钩,作出相应奖惩;其三,合理处理学科“分与合”的协调发展;其四,打造良好的科研平台,凸显科研的引领作用。
  
  战术:搭建多层次平台
  
  理解一件事情的意义后再出发,似乎是李文源的思维习惯。
  
  以他之见,医疗服务领域常言的“创新”,目的并不只是促进行业发展,同时还要提高医疗质量和医疗技术水平,以及减轻国家和患者的医疗费用负担。
  
  基于这个认识,李文源积极搭建平台,给专科创新提供相适应的土壤。
  
  南方医院提供的资料显示,该院曾投入1.4亿元,建设总面积2.5万平方米的科研楼。他们还先后建立实验动物中心、中心实验室、药物临床试验中心等。对于这些平台,院内外多位人士的评价是“功能完善”。目前,该院拥有国家重点实验室、国家临床医学研究中心两个国家级科研平台,以及4个广东省重点实验室和20个专科科研实验室。
  
  按照李文源的部署,南方医院未来的医疗科研创新,必须解决临床实际问题。比如,在肾内科、感染内科、普通外科、消化内科等学科前期积累成熟的临床研究基础上,医院已将“筹建全院临床研究中心”列入2016年重点工作,目的在于用看得见的平台支持和鼓励全院各个专科倾力开展临床研究。
  
  事实上,李文源乐意看到各个专科奋勇向前,更鼓励他们协同作战。
  
  旨在让多学科协作诊疗模式(MDT)落地,医院为每个团队提供一笔经费,激励他们协作治疗临床危急重症和疑难病。令李文源欣慰的是,南方医院的前身为军队院校附属医院,至今保持“团结协作”的文化传统,再辅以经费支持,协作平台迅速成型。
  
  上述做法属于搭建院内创新平台,院际合作可谓该院的另一个创新路径。
  
  了解到,南方医院借深圳市打造医疗卫生“三名工程(名医<科>、名医院、名诊所)”之势,以优势学科为纽带,与该市若干医院建立了合作关系,尽量吸收外部资源助力学科发展。同时,他们还资助广州市白云区11家医院开展远程医学,建立起多个利益共享、责任共担的医联体。
  
  该院值得一提的对外合作形式,还有携手社会资本建立养老和康复机构,拉伸医疗服务链条,活用院内医疗资源。此外,他们还把视野拓至国际,先后与国外多家医疗机构牵手,给医务人员提供宽阔的成长空间。就在5月18日,他们与韩国釜山大学医院签署协议,双方将在医疗、教学、科研等领域合作。此前,他们已与美国太平洋医疗中心建立“姊妹医院”关系,肾内科还与美国麻省总医院达成合作。
  
  支撑:打造一支高效团队
  
  李文源认为,“人”是事物发生和发展的第一推动要素,学科建设亦不例外。
  
  自从他担任院长以来,就坚持践行一条医院管理理念:给医院专业人士营造相对稳定、收入合理、职业道路清晰的环境,在全院营造“想干事、能干事、干成事”的氛围。
  
  这并非一句悬在空中的口号。首先,他们筑巢引凤,利用院内的国家临床研究中心等平台,吸引渴望干事业的高层次人才,如引入“千人计划”国家特聘专家刘友华教授及其团队等。同时,还设立特殊人才引进专项基金,把引才目标聚焦到国内外拔尖人才、高水平学术创新团队、优秀留学归国人才等。
  
  其次,创新人才评价机制。李文源告诉,南方医院目前已经建立起以结果为导向的医学人才评价机制,将规培生、博士生等青年骨干的科研业绩与是否留院相挂钩,并在青年医师队伍中树立起“研究型人才”的职业发展理念。
  
  第三,多措并举培养青年科研骨干。主要方法有二:一是对外搭建海外合作基地,由医院提供专项出国研修基金;二是对内设置院级“杰青”培育计划、院长基金“青年项目”等。最近几年,南方医院每年投入600多万元用于青年人才培养。
  
  第四,动态考核,建立科研目标倒逼机制。具体而言,就是医院层面实施科室主任任期目标考核制度,将引进高层次人才、主要工作人员业绩等指标,纳入科室主任的任期评价体系,倒逼科室主任日常注重学科提升工程。
  
  第五,后勤保障方面,为引进人才和院内高层次人才提供住房,以及尽量解决其配偶工作、子女入学等生活难题。
  
  管理:自上而下提供服务
  
  “我一直没有把‘院长’当成一个发号施令的权杖,而是一种责任和义务。”常被同事和同行评价“儒雅、谦逊”的李文源,喜欢跟院内专家“打成一片”,商量医院发展之路。如果一定要划分类型,他觉得自己的管理风格属于“平和型”或“民主型”。在同事们看来,不管贴上哪种标签,他内心始终思考的是如何服务好和支持好员工,使大家获得干事创业的幸福感,进而更好地服务好患者。
  
  围绕服务员工,李文源除了给他们打通职业成长通道,还表现出细心的一面。
  
  比如,要求全员每年接受体检,否则年底不发双薪。除此之外,医院为了保障员工的饮食安全,要求食堂只能向“菜篮子工程”供应商采购食材。“遗憾的是,目前我们还没有办法强制医务人员休年假。”在医疗行业压力巨大的今天,李文源内心里清楚保障医务人员健康的重要性,可在具体操作上又颇感无奈。
  
  面对管理界旷日持久的一个争论——“以结果为导向”还是“以过程为导向”,李文源倾向于前者。不过,他并不赞成轻视过程管理,特别是当管理单元的结果未达到预期时,最好马上沿着结果倒推,寻找流程中存在的问题并优化。他同时强调,作为一名优秀管理者,理应在事前设计尽可能周全的流程,借此保障目标实现。
  
  谈及时下火热的“患者至上”理念,李文源给出独到的见解。
  
  他认为,公立医院应始终遵循公益性办院宗旨,每天向患者提供以人为本的医疗服务,但在这个过程中要注意边界,不能过度牺牲医务人员的权益,否则优秀的医疗服务无法持续。因此,医院管理者要重视服务医务人员,唯有如此,后者的诊疗服务才能更趋近“患者至上”。
  
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