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如何让医院绩效仅仅是薪酬而不是“心愁”?
提交者:九鼎医管发表时间:2020-11-9点击次数:79来源:

医院绩效


  绩效是医院管理中的一项重要内容,有效的绩效管理能够让各部门和职工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提升工作业绩,增强医院凝聚力,促使医院和谐健康可持续发展。因此,医院管理者应认真思考绩效管理的重要意义。如何让医院绩效的杠杆发挥积极有效的作用也是每个医院管理者应该重视的问题,随着新医改的不断深入,医院绩效改革势在必行。
  
  1、顺应医改遵守规定
  
  目前大多数医院采取收支结余按一定比例提取“奖金”的绩效核算体系,这种绩效核算体系确实为医院的经济效益起到了积极的作用。但容易诱发过度医疗,违背医改要求。《加强医疗卫生行风建设“九不准”》明确提出:“医疗卫生机构应当结合深化医改建立科学的医疗绩效评价机制和内部分配激励机制。严禁向科室或个人下达创收指标,严禁将医疗卫生人员奖金、工资等收入与药品、医学检查等业务收入挂钩”。
  
  如何建立一套科学合理的绩效管理体系就成了医院管理者应着重思考的问题。公立医院的绩效改革要充分考虑医院公益性和岗位属性,以科室工作量兼顾科室运营效率为基础,打破过分侧重经济收入分配导向,纠正收支结余提取绩效工资制度存在的问题和不足,规避绩效管理中的过分趋利行为;顺应医改遵守规定,尊重医务人员劳动价值,充分体现技术价值,营造良好的绩效考核氛围。
  
  2、体现工作价值
  
  收支结余的绩效核算方式以经济收入为主要考核指标,而经济收入更多的反映是医疗服务项目价格(物价定价)与医疗服务项目数量。其弊端之一:无法真正体现高级别、高难度手术的风险及价值;弊端之二:体现不出除医疗收费项目之外的工作量,容易影响员工工作的积极性,造成推诿病人,不愿主动承担风险,医疗服务“缺斤少两”;弊端之三:当药品零差价、耗材零差价后,科室、医院急需绩效杠杆撬动收入结构的变化,造成大检查,导致医技科室绩效增长过快,致使病人与医保不必要的支出。收支结余的绩效核算不利于医疗服务质量,不利于医疗技术水平的提升,不利于医院长远发展。
  
  绩效如何体现医务人员的工作价值成为医院管理者重点关注的一个问题。一套成熟的绩效管理体系应以医疗质量为核心,以各职系(医、护、技、药、管)岗位价值为基础。分别梳理各职系医疗服务项目,根据技术难度、风险程度、劳动强度、成本消耗、效率指标等多个维度进行考核,做到多劳多得、优绩优酬,重点向临床一线、高新技术、高风险、高劳动强度、关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜,充分体现医务人员的工作价值。


医院绩效
  
  3、成本管控方式
  
  医院的成本包含固定成本和变动成本,固定成本不以业务量的变化而变化,由房屋折旧、设备折旧、人员固定工资等项目组成;变动成本随业务量的变化而变化,由医用耗材、药品、水电能源开支等构成。
  
  在“全成本核算”中,固定成本是科室无法控制的,完全按照医院财务核算的原则分摊给科室,不管科室收入多少都要扣除,这就会出现科室收入低于成本时(即没有收支结余时),科室就没有绩效工资。此外,全成本核算时还会出现两种情况,一是科室开展新技术、新业务初期,投入设备折旧会加大科室成本比例,降低收支结余比例,意味着绩效工资会减少;二是医院的成本价格是由市场调控的,而医院的收费则是由政府调控,非常滞后,就会出现科室收入增长幅度慢于成本增长幅度,收支结余比例变相下降,绩效工资增长缓慢甚至负增长,这两种情况都会影响员工的积极性。全成本核算公式(收支结余核算)为全收入减去全支出,在科室成本支出里,有些科室变动成本对绩效而言影响并不显著,科室控制变动成本的积极性不高,用科室全成本核算的方法计算绩效工资不能有效控制需要控制的成本,不利于鼓励科室开展新技术、新项目,且对以社会效益为主的科室员工不公平。
  
  成本如何合理管控是摆在医院管理人员面前的又一个重点问题。要想管控好医院成本,首先应将成本进行合理化分类,理清各科成本项目,根据不同项目成本设计不同管控方式,遵守科室管控力度高的成本让科室管控,管控力度低的成本让科室少管控或不管控的原则,同时建立并完善“科室二级库”管理,建立有效的监督约束机制,完善成本管控制度,做到成本核算体系有奖有罚。
  
  4、避免人才流失加强学术梯队建设
  
  医院竞争的核心是人才的竞争,人才流失是当今医院值得重视的又一问题,一方面是医院的后备人才储备不足,部分医院新来的医生和护士由于绩效核算体系不公平,二次分配大锅饭,薪酬待遇低,往往在工作一段时间后提出更换科室,甚至是离职。另一方面,由于民营医院的发展和大医院的品牌效应虹吸人才,很多中、小医院优秀的医务人员为了追求高薪酬和个人发展空间,选择跳槽,实质是医院给员工带来的归属感不足,员工对医院的忠诚度下降,这些问题直接导致一些医院的科室出现青黄不接的现象,学术梯队断档,人才队伍结构不合理,很多医院的学科带头人、科主任、知名专家在退休以后,没有人能接续顶起来,医院的优势科室开始逐渐滑坡。如何建立优势学科,建立优秀学术梯队,也成为当前医院管理者面临的最大挑战。针对这一问题,在绩效总额预算方面应适当提高临床一线人员绩效待遇水平,在绩效核算方面鼓励专科、专病专治项目开展,鼓励科室开展新技术、新项目,鼓励人才引进、人才培养;二次分配方面体现科内贡献、技术实力、科室带教、科研水平、个人成长等指标。
  
  5、总结
  
  从日益增长的物价到生活水平的提升,医务人员增加收入的呼声越来越高。党和政府十分关心医务人员的收入,习总书记几次提到提高医务人员薪酬待遇,“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平”“允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”。不过,在一些公立医院医疗收入没有明显增加的同时,过度增加医务人员收入会导致医院承担很大的经济压力,地方政府对公立医院的支持逐渐减弱,督促公立医院在解决老百姓医疗卫生问题逐渐加强,并要求公立医院承担更多的公益事业,如:“创城”、“创卫”工作,医院同时兼顾业务、政策、公益事业,其管理难度有多大,可想而知。医院管理者要想在这种大环境下求得生存和发展,势必要向管理要效益,势必要进行精细化管理,势必要打造一套人岗匹配、薪酬匹配、战略匹配、工作量考核的绩效考核体系,让“心愁”的医院绩效不再“心愁”,发挥绩效薪酬的最大效能。
  
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