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新医改背景下医院成本控制
提交者:九鼎医管发表时间:2021-1-4点击次数:241来源:
  在医药卫生体制改革的全新时期,我们必须认识到医院成本控制的重要性,更好地发挥医院在满足居民健康需求方面的作用,不断提升医院的服务水平。但现阶段医院的成本控制工作仍旧不尽人意,在预算管理、成本核算、内部考核等多方面均存在不足,为此我们需要认真分析其中隐藏的风险隐患,推动医院财务管理创新与改革,促进新医改背景下医院的可持续发展。
  
  一、新医改发展概述
  
  医疗卫生体制改革是事关民生的重大工程,特别是在新时代背景下,新医改逐步进入改革的关键时期,各医院要进一步落实各项举措,把维护人民健康权益放在发展改革的第一位,即坚持以人为本的思想;其次,要立足国情、立足区域经济发展状况和人民基本健康状况,着力于解决人民反映强烈、突出的问题。在这一过程中,成本控制起到的是向上的促进作用,目的都在于为缓解看病难、看病贵提供解决方案,所以其也起着明确医院发展定位的关键作用,同样也为缓解医患紧张、解决医患信任危机创造可能。
  
  二、医院成本控制原则
  
  (一)坚持以人为本基本原则
  
  医院开展各种改革的基本目标是为了顺应国家医药卫生体制改革潮流、满足人民日益增长的医疗需求,但由于其涉及面广、难度大,所以在实施过程中较为困难。而成本控制工作在不同地区不同医院的基础、方法、模式等都有所不同,各医院只能各自为战,但以人为本的原则不能变、提高人民生活质量的目标不能变。
  
  (二)坚持信息化发展方向
  
  信息化管理是医院财务管理的基本手段,自动和智能化处理是未来的发展方向,所以成本控制工作改革进程中要更多加入信息化元素,利用专业化的财务管理平台提高财务管理工作、特备是成本核算信息化和预算管理信息化程度,对于保障成本控制的整体性是尤为重要的。
  
  (三)强化全过程管理意识
  

  成本控制涉及到物资信息收集、费用分摊与计算、成本分析与考核等步骤,是一项系统性较强的工作,对于流程化的管理工作必须要强化其全过程意识,而这种意识的强化则又必须是全员性的,全部门工作人员齐心协力才能更好地做好成本控制工作。


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  (四)细化成本控制方法
  
  对于成本控制的刚性约束-预算管理和具有指导意义的成本核算等多项工作,实际工作中需要针对医院的发展需求做出专业化安排,对各科室、各部门的预算都要细化到具体内容中,自上而下形成院级预算-科室预算等多级安排,结合医疗卫生服务的数据、HIS 收入数据等的整合处理,调整费用支出与偏差,细化并规范成本控制方法。
  
  三、新医改背景下医院成本控制问题
  
  (一)财务管理意识问题
  
  财务管理方面、特别是成本控制意识不足是许多医院在经营运行过程中较常出现的问题,这一方面使得医院的资产设备与市场环境相脱离,不利于医院核心竞争力的提升;另一方面,管理资源分配不均、部门间业务壁垒等问题依旧存在,影响着新医改政策的落实和推进,尽管以往重医疗轻管理的局面得到了一定程度缓解,但现阶段的财务管理意识是远远不够的。
  
  (二)预算管理不到位,成本控制系统性差
  
  预算管理和成本核算是成本控制中的重要组成部分。从这两个角度看,新医改背景下医院财务工作缺乏对二者的科学认识,这进一步引发了财务意识淡薄的问题,使得各部门在执行相关工作时常处于被动参与,而忽视了该项工作本身的意义,影响了预算管理和成本核算工作,此两项工作也通常需要调动较大的院内资源开展,执行过程对人事调整、设备购置等情形是较为敏感的。
  
  (三)医院内部缺乏有效的监督管理
  
  对人员、工作等开展有效的监管能够更好地提升成本控制效率、强化成本控制的精细化管理,同时对于促进医院形成规范化的财务管理体系也是有积极作用的,而监督管理制度落实不到位、成本考核体系不完善等也是当前财务管理中比较突出的问题。财务部门需要进一步界定成本控制的具体事项,将以往较为模糊的概念、工作理顺,而不是以消极的态度对待成本控制工作。
  
  (四)成本控制信息化、专业化程度低
  
  在知识经济时代、新医改背景下,医院缺乏改革旧设备、旧部门、旧管理章程的精神,粗放式的成本控制工作不再适用于当前市场环境,特别是缺乏信息化和专业化的管理人才、管理技术,这对医院财务管理工作也是不利的。同时,医院也缺乏对人才引进和人才培养工作的重视,影响了相关工作的开展。
  
  四、新医改背景下医院成本控制改进对策
  
  (一)强化财务成本管理意识
  
  财务管理中成本意识的强化对于整个系统工作是基础性的,在财务内部形成全员参与的管理意识,统一规划、统一组织、统一考核,各参与人都要意识到其工作在成本控制中所占的地位以及该项工作的重要性,主动地参与到团队工作中。
  
  (二)加强制度建设和队伍建设
  
  为更好促进新医改背景下成本控制工作的改革,必须要协调好医院内各部门的日常职责,界定好各项工作的责任归属问题,精简财务部门、分工明确;另外还要加强财务管理的队伍建设,通过业务培训、跨院交流、组织学习和考试等形式提高工作人员的专业化素养,以更高的水准开展成本控制工作。
  
  (三)精细化成本控制方法与流程
  
  开展成本控制工作应先“化整为零”,再“化零为整”。化整为零,即需要按照不同层级将成本核算工作细化到最小单元,保证核算过程没有遗漏,从而达到降低成本、提高效率的目的。化零为整,即将不同部门和科室的具体工作统筹起来,做好对成本控制的方向指导和流程控制,做好物资物料支出控制工作、成本核算和预算工作等,将同类型工作统一部署和安排。
  
  (四)利用技术优势提升成本控制效率
  
  医疗服务涵盖面广,以往核算和处理工作耗费了巨大的人工资源,所以要加快信息化系统的普及应用,利用网络化和数字化的财务管理系统实现成本控制工作的自动化处理,医院可以多与科研院校、科技企业进行合作,研制开发适合于不同医院和不同应用场景的成本控制软件或系统,在同一的核算标准下科学开展相关工作。
  
  五、结束语
  
  随着新医改逐步进入“深水区”,各医院要进一步深化新医改背景下的财务管理工作,特别是要做好医院的成本控制工作,从更加专业的角度剖析既往工作中的不足,有针对性地解决比较突出的问题,例如预算管理、成本核算、监督控制等几个重点方面。在实现成本控制精细化管理的同时,建设并完善相配套的规章制度和管理文化,以便更好地发挥医院成本控制在医疗体系建设、医疗质量提升和医疗条件改善等方面的优势,本着为人民服务的原则实现医院的可持续建设与发展。
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