宝鸡高新人民医院位于宝鸡高新技术产业开发区，是由陕西汉唐医疗投资管理有限公司按三级甲等综合医院标准设计、投资、新建的一所集医疗、预防、保健、康复、科研教学为一体的大型非营利性综合医院，是宝鸡市“十二五”发展规划建设项目和宝鸡高新区园区服务配套项目。是中国最大的民营综合性医院之一。医院占地80亩，投资6.5亿元人民币，总建筑面积10万㎡。医院已建成床位1200张，一期开放床位500张，仪器设备总投资2亿元人民币。医院拥有博导教授（主任医师）、副主任医师等中高级以上医护人员70余人。共设临床科室29个，医技科室14个。

　　医院自2012年5月28日开业以来，取得了良好的阶段性成绩。为了促进医院更好更快发展，董事会于2013年11月与九鼎医院管理顾问机构达成合作，启动名为“凤鸣计划”的医院战略提升整体策划计划。九鼎协助医院就发展战略、医院文化、人力资源与薪酬绩效管理、关键管理流程、医院服务流程与品牌营销六大体系进行了系统策划，并配套展开全员系统培训，通过整体推进方案实施，最终推动医院品牌和经营业绩提升，帮助医院取得更大的战略突破，实现“创省内一流、国内知名、具有鲜明特色的现代化综合医院”的目标！

　　【合作背景】

　　医院开业一年左右，与九鼎达成合作，启动“凤鸣计划”咨询项目。

　　宝鸡城市的形象是凤凰神鸟，寓意“崇德尚礼，和谐包容，闻鸡起舞，开发创新”的城市精神。中国成语 “百鸟朝凤”、“丹凤朝阳”，寓意凤凰是吉祥之鸟，也是百鸟之王。“凤鸣计划”寓意宝鸡高新人民医院通过发展战略、医院文化、人力资源与薪酬绩效管理、医院品牌营销系统、医院系统培训六大模块的创新完善，最终实现“创省内一流、国内知名、具有鲜明特色的现代化综合医院”的目标。

　　医院发展战略是导向。以战略为指引，对医院发展战略进行诊断分析，完善医院战略定位与业务规划，提出医院战略目标和步骤，并对专科经营管理、服务流程再造、医院文化建设以及品牌营销战略等提出系统建议；医院文化是基础，通过医院文化建设统一全员价值观，凝聚全员共识，内聚文化，外树品牌；

　　医院人力资源管理是重点。系统地对医院人力资源管理进行分析，整体设计医院人力资源管理体系。完善医院组织结构，创新科室经营体制；合理定岗定编，拟定部门职责和岗位职责；明确招聘策略，调整招聘渠道；医院薪酬绩效管理是关键。优化薪酬结构，重点处理好核心人才的薪酬方案，确保符合战略、公平、合理、经济、合法五大原则；激活绩效管理，建立战略绩效管理体系，持续提升个人、科室和医院的绩效；

　　医院品牌营销是手段。强化医患关系管理，积极提升患者满意度，充分发挥口碑效应；积极开发和扩大医院外部市场，提升医院整体品牌和业绩；

　　全员培训是保障。大力开展医院各层面员工系统培训，转变观念，凝聚人心，提升全员素质与中高层干部执行力，促进方案实施，致力于医院发展。

　　【策划效果】

　　2014年医院实施部分策划方案后，取得明显咨询效果。

　　2014年全年总收入同比增长52.2%。

　　门诊接诊148728人（次），同比增长36.68%；

　　急诊27859人（次），同比增长25%；

　　住院患者12128人（次），同比增长22.9%；

　　总手术量3653台次，同比增长148.5%；

　　健康体检25100人（次），同比增长33.3%，体检人次及收入连续两年位居宝鸡第一；

　　特别是在人力资源管理与绩效管理方面效果明显。医院内部管理效率得到明显提升，实施新的绩效管理方案后，员工流失率大幅降低，积极性明显提高。医院品牌影响力取得较大突破。

　　【咨询过程与成果】

　　（一）调研阶段

　　2013年12月23日至12月29日，九鼎在集团及院方相关部门的支持配合下，开展了为期1周的访谈调研工作，具体调查工作内容如下：

　　1、卫生局、计生委领导访谈，2人次；

　　2、集团公司领导、医院领导层访谈，7人次；

　　3、职能中层访谈以及业务科室中层访谈，30人次；

　　4、医院员工代表访谈，6人次；

　　5、医院员工问卷调查，600份；

　　6、患者座谈会1场，10人次；

　　7、医院患者问卷调研，220份；

　　8、医院周边居民问卷调研，220份；

　　9、中心城区居民问卷调研，220份；

　　10、医院周边乡镇居民问卷调研，220份；

　　11、宝鸡县区居民问卷调研，220份；

　　12、甘肃乡镇居民问卷调研，220份；

　　13、竞争医院考察，5家；

　　14、医院实地考察及相关资料收集；

　　（二）策划阶段

　　2014年2月-5月底，九鼎向董事会及医院提交了一系列策划方案：

　　1、《宝鸡高新人民医院发展战略系统规划报告》

　　2、《宝鸡高新人民医院人力资源与薪酬管理系统规划报告》

　　3、《宝鸡高新人民医院战略绩效管理系统规划报告》

　　4、《宝鸡高新人民医院核心人才激励管理方案》

　　5、《宝鸡高新人民医院服务系统规划报告》

　　6、《宝鸡高新人民医院服务改进实施计划》

　　7、《宝鸡高新人民医院VI手册》

　　8、《宝鸡高新人民医院品牌营销系统规划报告》

　　9、《宝鸡高新人民医院医院文化系统规划报告》

　　10、《宝鸡高新人民医院全员培训计划》

　　11、《宝鸡高新人民医院管理流程系统规划报告》

　　12、《宝鸡高新人民医院“凤鸣计划”整体实施计划》。

　　（三）实施阶段

　　医院采取了分步实施的策略，首期实施了战略、人力资源与绩效管理、服务营销等方面的内容。

　　1、战略定位与学科建设方面

　　在《宝鸡高新人民医院发展战略系统规划报告》中，九鼎从医院外部环境和内部条件诊断分析出发，提出了医院发展定位、2014-2016战略目标与步骤，对医院重点专科及床位进行了详细评估与规划，明确了专科建设步骤，描绘了医院发展战略地图与战略指标，对医院发展战略实施的难点和重点提出了指导性意见。

　　通过本次战略规划，医院2014年在学科建设上取得明显突破，组建骨科三个病区，展开床位120张；神经内科组建二病区，展开床位80张，成立康复理疗中心；妇科、产科、肾病内科、超声科独立成科，奠定学科发展基础。全年开展新技术、新项目16项。骨科成功开展高难度显微外科技术在复杂性断肢断指再植中的应用及完成了颈椎病合并骨折及不全瘫等高难度手术；心血管内科自主开展冠脉造影及支架植入手术300余例；耳鼻咽喉科开展的咽喉食道入口肿瘤联合切除术填补宝鸡空白；普通外科开展痔上黏膜环切术18例；超声科开展超声介入的诊断与治疗193例。介入科成功救治胸及腹主动脉夹层动脉瘤患者，完成我院首例主动脉覆膜支架置入术；神经内科康复理疗中心开展综合康复医疗服务，日均治疗患者100余人次；呼吸科开展胸腔镜检查治疗20余人次；妇科开展宫腔镜、宫腹腔镜联合手术158台次；产科累计接生婴儿突破1000例，并成功救治了凶险性前置胎盘大出血，妊娠合并先天性心脏病心衰等急危重症病人；眼科开展白内障复明手术近800例。全年成功完成三、四级手术274台次，开展无痛胃、肠镜451人次。在科研课题方面，检验科课题“55328例体检人群空腹血糖异常多因素分析研究”顺利通过市科技局专家组评审，被评为国内领先水平；医院全年发表学术论文4篇。

　　2、人力资源管理方面

　　在《宝鸡高新人民医院人力资源与薪酬规划报告》中对九鼎对医院内外部人力资源环境进行了系统分析，以医院发展战略为导向，对医院管理体制、组织结构与部门与岗位设置提出了明确规划，并结合医院战略与专科规划提出了医院人力资源规划、各科室人员定编、招聘、薪酬体系、员工培养与发展相关建议。

　　（1）通过对医院组织结构的重新设计，理清了集团公司与医院的管理体制，医院实行总经理管理下的院长负责制，充分发挥了医院高层管理人员的作用。在职能设计上重点完善了医务、护理、财务经管与绩效管理、采购管理、人力资源管理等职能。

　　（2）通过对部门职责的调整和各部门岗位的设置，明显提升了医院的管理效率。按照九鼎的建议，对医院的管理序列岗位、专业技术序列岗位、工勤技能序列岗位进行了全面梳理，各岗位的设置充分体现了“符合国家相关政策要求”、“以临床一线业务为中心”、“精简高效”等三大原则，基于各类岗位的设计，九鼎为医院的所有岗位建立了《岗位说明书》，对岗位的岗位职责和任职资格进行了明确。

　　（3）在各岗位的定编设计时，一方面参考了同类医院的人员定编经验，另一方面充分结合本院业务发展现状予以科学合理的设计，解决了医院存在的人浮于事，人岗不匹配等一系列问题。

　　（4）分别为医院行政员工建立“岗位绩效工资”、业务类员工建立“岗位技能绩效工资”体系，完善了医院原有的薪酬结构，使薪酬管理更加符合医疗行业的特征，体现出不同岗位价值、技术价值、绩效能力的差异。

　　4、战略绩效管理方面

　　战略绩效管理体系设计是本次咨询项目中的重点。

　　在《宝鸡高新人民医院战略绩效管理系统规划报告》中，九鼎首先以“S-E-P战略绩效管理”理论出发，对医院绩效管理现状进行了系统分析，医院在绩效管理方面存在的主要问题有：

　　 “收减支”核算奖金模式较单一，不能完全体现医院战略发展的需要。

　　 各科提取比例基本一致，不能体现不同科室间技术含量、风险、工作难度等方面的差异。

　　 医院各科室年度目标缺失。

　　 奖金保底政策不能完全起到扶持、激励落后科室的作用。

　　 奖金封顶政策伤害部分业绩好科室的积极性。

　　 科室二级分配存在平均主义的现象。

　　 核心人才激励体系不完善，核心人才作用未充分发挥。

　　 成本核算方式也有待进一步优化。

　　针对以上主要问题，结合前期对医院的战略梳理与规划，九鼎首先明确了医院未来发展的主要效益增长途径和战略发展关键绩效指标，并对医院的目标分解提出详细的建议。

　　在新的绩效管理方案中，以医院战略为指导思想，以绩能为导向，坚持存量不能少，增量做文章的原则，采用“平衡计分卡”模式对医院的绩效管理体系进行全面设计。

　　绩效计划是医院开展绩效管理的前提，作为一家开业时间不久的新医院，数据基础不完善，每个科室的业务基础不一样，市场增长的空间也不同，绩效计划的制订与分解是一个难点。经过九鼎反复测算，利用医院已有的数据及以未来战略和效益增长策略内容为参照制订了医院年度绩效目标，并将年度绩效指标与计划逐层进行分解，形成科室和主要负责人的年度考核指标。

　　在绩效辅导部分，九鼎提出多种绩效辅导方式与策略建议，重点帮助医院建立了“月度绩效沟通会议”的辅导方式。

　　在绩效考核部分，采取效益奖+工作量奖的模式，为医院核算类科室（包括手术、非手术、医技、门诊）和非核算类科室（包括窗口、医辅、行政后勤）两大类别进行了不同考核模式的设计，充分结合各类科室的业务特点进行考核指标和工作量的设计，同时，利用岗位评价的数据，对医院各类人员的岗位系数提出了建议，以体现不同岗位的价值差异，也拉开不同类别人员之间的差距。

　　医院的院领导和临床科室主任是民营医院的核心人才，在绩效方案中，对于医院的核心人才九鼎提出“年薪制考核激励方案”，以帮助医院充分发挥临床科主任等核心人才的作用。

　　方案经过2个多月的反复测算后顺利实施。

　　在方案实施前医院领导及绩效管理相关部门也进行充分的准备，针对“新旧方案的变化、新绩效方案的导向、科室业绩增长的途径、员工奖金提升的途径、科室二级分配的指导意见”等内容与各科室的负责人进行了一对一的沟通，帮助科室负责人理解、认同、执行新的绩效方案。

　　方案实施的过程中，绩效管理部门负责人经常深入到临床一线，了解大家对新绩效方案的反馈意见，并重点帮助各科室分析如何提升科室效益和员工奖金。医院对各科室负责人上报的“科室二级分配管理办法”也进行了详细讨论和确定，既保证了科室负责人有一定的自主管理权，也维护了二级分配过程中体现“多劳多得、优劳优酬”的分配原则。

　　从绩效方案实施一年的效果来看，医院已取得了以下几个方面的突破：

　　（1）医院基本实现绩效管理的三大目的。

　　第一，员工凝聚力大幅上升，新方案实施后基本没有员工流失；

　　第二，强化了医院战略执行力，医院上下达成了战略共识，管理效率同步提高；

　　第三，医院业绩实现大幅增长，奠定了“做大蛋糕”的基础，未来才能更好分享蛋糕。

　　（2）医院核心人才的积极性得到了充分发挥。

　　（3）针对科室的绩效核算上不封顶，下不保底的政策，全面提高了员工的工作积极性。

　　（4）通过战略导向的工作量激励，不但提升了员工个人绩效收入，而且提高了医院医疗服务质量水平，促进了医院技术创新与进步，最终带动了医疗收入提升。

　　（5）科室的二级分配全面完善，绩效分配导向与文化更加符合医院战略需要。

　　绩效管理方案的顺利实施是医院与九鼎精诚合作的共同成果，基于双方的互相信任与充分沟通，才能保障方案既具有战略高度性，也具有实际操作性。

　　在合作过程中，医院董事长对于战略绩效管理策划项目高度重视，对九鼎的方案设计理念与思路非常认同，并亲自参与方案的讨论与测算、与科主任一对一进行绩效方案的沟通，医院财务经管部门相关人员更是做了大量的数据收集与测算、沟通工作，九鼎对于医院领导和相关负责人严谨、务实的工作作风倍感欣慰，在此，也特别表示感谢！

　　5、服务营销方面

　　根据《宝鸡高新人民医院服务系统规划报告》、《宝鸡高新人民医院品牌营销系统规划报告》的建议，2014年医院率先在宝鸡地区成立了患者服务中心，接待投诉，下病房进行随访，每月开展患者满意度调查和出院患者回访，与患者面对面、一对一交流，累计收集患者意见109条，并在院周会进行通报。在患者服务中心的带动下，全院患者满意度有明显提升。

　　医院不断探索优质服务新举措，在口腔科、妇科试行无假日门诊。将优质护理服务推广到非临床科室，消毒供应中心无菌物品24小时、节假日无缝隙供应，设备科、采供科每周定期下送物资，手术室开展麻醉后导尿，急诊科提供预约输液服务等等，医院内部服务效率也有明显上升。

　　医院社会服务部的营销职能也进一步加强，并开展了一系列品牌营销活动，医院品牌影响力大幅提高。

　　后期，随着各项方案的深入实施，并配套开展一系列培训，相信医院会取得更加显著的效果，实现更大的发展！