2017年4月，九鼎对蓬安县人民医院进行了电话回访，了解医院开展绩效管理咨询后实施新绩效方案半年来的情况。获悉医院绩效管理方案得以顺利实施，并且效果良好，全院积极性得到充分调动，医院业绩明显提升。

  【医院简介】

  蓬安县人民医院始建于1942年，是全县规模最大、功能最全的集医疗、急救、临床、科研与教学为一体的综合性公立医院，也是川东北首家国家二级甲等县医院，是第三军医大学成都军医学院和川北医学院的教学医院。医院新区按三级医院的标准设计，编制床位900张，2015年医院完成了整体搬迁，目前开放床位495张。2015年医院门诊人次236587人次，出院病人21733人次，急诊6958人次，手术4251台次，年业务总收入1.37亿元。医院职工总数713人，在岗职工549人。整体搬迁后，医院正迎来创建三级医院的快速发展机遇期。

  【咨询效果】

  自2016年10月，医院实施绩效新方案后，医院效益、就诊量和绩效情况如下：

  1、2016年10月至2017年3月，业务收入突破亿元，达到1.015亿元，同比增长43 %；

  2、2016年10月至2017年3月，门诊人次同比增长15%；

  3、2016年10月至2017年3月，出院人次同比增长45%；

  4、医院月均绩效奖金总额同比增长30%以上，但医院人力成本占总成本比例由42%下降至39%；

  5、通过奖金增量的合理分配，理顺了医生、护士、医技与行管后勤岗位之间的奖金价值排序；

  6、通过调整绩效考核方式，对院领导、科主任和护士长等核心人才加大责权利考核及奖惩力度，体现其经营管理价值。

  【咨询项目回顾】

  一、项目调研期

  九鼎认为，绩效管理的目的是为了提升员工凝聚力、强化战略执行力和促进医院发展，本质是医院业绩可持续增长，做大蛋糕才能更好分享蛋糕，而医院业绩增长取决于专科发展、人力资源和服务营销三大方面，因而九鼎据S-E-P理论设计了医院专科发展战略、人力资源和服务营销三方面的调研，包括：

  1、蓬安县卫计局领导访谈1人次；

  2、医院内部人员一对一访谈41人次；

  3、员工问卷调查200份；

  4、住院患者问卷调查100份；

  5、城区居民问卷调查100份；

  6、乡镇居民问卷调查100份；

  7、竞争医院实地考察3家：蓬安县中医院、蓬安县妇幼保健院、蓬安惠民医院；

  8、医院内部资料收集；

  9、医院实地考察。

  等等。

  二、方案策划期

  （一）方案设计的理论依据

 

  （二）战略绩效方案设计

  依据对国家医改政策及当地相关医疗行业政策的分析，结合当地医疗市场需求、医疗行业发展格局的调查了解，对医院外部资源条件和内部资源条件进行综合分析，首先提出医院发展愿景、战略定位、战略目标和步骤、专科规划等一系列建议，并在此基础上提出定岗定编建议和绩效管理方案系统规划，指导医院建立战略绩效管理体系，充分调动骨干及全员的积极性与创造性，系统提升医院凝聚力、执行力，最终提升医院效益和员工待遇，促进医院持续健康发展。

  （三）效益增长设计

  以战略为导向，九鼎帮助医院理清了六大效益增长途径，包括：

  1、通过专科规划与新技术开展，提高就诊量方面；

  2、调整收入结构方面；

  3、加快床位周转方面；

  4、完善机制，提高积极性方面；

  5、改善医患关系和品牌营销方面；

  6、加强资源整合方面。

  通过找到医院效益增长的突破点，利用平衡计分卡“一图一卡一计划”的工具，帮助医院拟定了战略地图，找出医院年度关键绩效指标，并形成了明确的年度计划。

  （四）绩效管理方案设计

  1、分析医院绩效管理方面存在的主要问题：

  （1）绩效考核办法有待调整，医院过去采取“收减支”为主要指标核算科室奖金，导致考核不能充分体现员工个人业绩和辛苦程度，没有真正体现多劳多得，大部分员工的积极性没有充分调动起来，且也已不符合国家政策要求。

  （2）医院奖金水平有待提高，大部分员工认为绩效奖金与同行相比，处于较低水平，影响积极性。但在医院现有收支效益水平和人员经费占总支出比已接近40%的情况下，绩效奖金增长空间有限。

  （3）绩效考核导向有待改进，医院奖金分配没有充分考虑不同科室间技术含量、风险、工作难度等方面的差异，对部门与岗位价值差距和奖金排序认知不清，各科室奖金提取比例出现争议。

  （4）科主任的考核与激励机制不完善，科主任的管理意识欠缺，出现一些科主任忙于管床的现象，科室管理责任没有很好的承担。

  （5）缺乏合理有效的二级考核分配指导意见，科主任与普通员工之间、医护之间奖金没有差异，员工因为平均主义而产生诸多的怨言与矛盾，工作积极性受到较大的打击。

  （6）绩效考核需进一步完善和透明，由于信息提取和统计能力不足，科室的部分核算数据还不能完全直接、准确的反映，加之考核项目较多，因而容易造成科室认为核算不透明，使得员工有所怀疑，影响员工的工作积极性和满意度。

  （7）绩效计划、绩效辅导、绩效沟通和应用环节缺失，不能体现绩效管理对于医院战略提升和员工素质提升的推动作用。

  2、组织进行岗位价值评价

  方案设计前，为解决医院内部对对各科室、各岗位在医院整个经营管理当中的价值认知混乱的问题，九鼎项目组制订并组织开展了《医院岗位价值系数评估》工作。运用点数法，九鼎设计了详细的《岗位价值系数评价因素表》，由22个子因素构成，包括知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等五大方面，该因素的设计充分结合了医院岗位设置的特点，体现岗位价值的差异。由医院高层、中层、基层等各岗位代表组成的评价专家组，在参加了《如何开展岗位价值系数评估》的培训后，依据各岗位的《岗位说明书》，对各个岗位进行了认真、客观、公平的评价。

  通过评价明确了业务科室如外科、内科、麻醉、医技、门诊等科室的排序和各级职称的专业技术人员的岗位价值排序，在行管职能科室系列中也突出体现了医务、护理管理科室的核心价值。

  3、对医院的绩效管理体系进行系统规划

  在新的绩效管理方案中，以医院战略为指导思想，以绩能为导向，坚持存量不能少、增量做文章的原则，结合医院知识型员工的特点，对医院绩效管理体系进行全面的设计。

  （1）绩效计划是医院开展绩效考核的前提，计划就是方向，计划就是指标，以战略和效益增长方案内容为参照所形成的年度绩效指标与计划逐层得到分解，根据医院各科室的职能，分解到各科室，并作为科室和主要负责人的年度考核指标。

  （2）在绩效辅导部分，从医院的高层、中层、基层三个层面设计了十六种绩效辅导方式，以全面帮助各级人员落实绩效计划。绩效辅导是帮助员工提升业绩，增强员工素质的重要环节。

  （3）在绩效考核部分，以“工作量”考核模式为主，重新设计考核体系：

  ① 以战略为导向，以医院预算为基础，注重医院短期效益和长远发展的平衡。

  ② 在医保总额预付和例均费用控制趋严的背景下，以医院预算为基础，在合理控制例均费用的前提下，重视医疗增加值理念，强调医院内涵发展和提高收入含金量。设定医院年度非药品、材料收入目标及工作量目标，并将目标分解至各科室，通过月度目标考核，促进各科室提升科室效率和科室效益，从而实现科室及医院整体目标。在科室达成目标的过程中，科室效益增长与科室奖金增长同步。

  ③ 建立科室价值导向，将科室效益和科室人均工作量作为重要的衡量指标，同时也纳入了科室系数、绩效目标达成情况、成本考核和例均费用考核，综合评估了各科室的贡献价值，评估结果相对客观、公正。

   采取以工作量激励为主的考核模式，奖金与各科室的关键工作量挂钩，设定工作量目标，简洁、直观的促进医务人员提升工作量，实现多劳多得。

   建立科学合理的科室评价标准，通过对科室效率、劳动强度、经济效益、质量安全、科室风险、服务质量、学科技术、科研以及教学水平等多个因素进行分析与评价，并通过工作量激励分值和系数的调整引导科室加强学科建设，提升技术水平，促进医院和科室可持续发展。

   加强科室可控成本考核，引导科室提高对可控成本的管理意识。

  ④ 实施医护奖金分开核算，既体现医护之间的奖金差距，也进一步体现医护岗位的技术风险和辛苦程度的差异，体现公平性。

  ⑤ 通过量化考核，体现效益与绩效奖金同步增长，鼓励多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。

  ⑥ 强调科主任、护士长作为科室管理者，对科室整体经营发展负责，科主任、护士长奖金不再参与科室二次分配，由医院层面根据科室当月经营管理情况考核发放。科主任奖金与科室医生人均奖和医生团队奖金总额挂钩，护士长奖金与科室护士人均奖和护理团队奖金总额挂钩。

  ⑦ 加强对科室二次分配的指导和管理，制定明确的、指导性强的、具有可操作性的科室二次分配指导意见。通过二次分配，体现科主任、护士长作为一线管理者的管理权限和责任，落实“多劳多得、优绩优酬”的导向作用，利用奖金分配杠杆提高员工的积极性和创造性。

  ⑧ 根据“二八原理”，对于医院院领导、科主任、护士长、职能科室负责人等核心人才，在制定相应考核目标的同时，加大激励力度，增加季度和年度考核，加强战略目标的执行力，体现其经营管理价值，提高医院核心人才的积极性，带动全院提高效益和效率。

  （4）在绩效结果反馈与应用方面，除绩效奖金考核兑现外，还设计了五种绩效反馈形式和六种绩效应用方式，帮助医院强化绩效考核的效果，起到更好的示范和引导作用，以帮助科室和员工持续提高绩效。

  绩效管理报告获得了医院领导及绩效管理委员会成员的高度认可，并由九鼎项目组对医院中高层干部进行了发布和培训。

  三、实施顾问期

  实施顾问期是方案是否能够成功落地的关键时期。方案提交后，医院领导层即表现出对新绩效方案的信任及变革的决心，医院专门抽调精兵强将组成了绩效改革小组，为方案的未来实施提供了有力的保障。

  为保证方案的顺利实施，在绩效方案试运行期间，九鼎项目组定期到医院进行方案的测算、沟通与指导。

  1、多次与医院绩效办成员一起，对新方案进行认真的学习与研讨，帮助院方充分理解新方案，掌握新方案的指导思想与操作办法。

  2、指导院方根据实际业务数据进行反复的测算，以检测新方案下各类员工的奖金分配是否科学、合理，以及准确的预测新方案实施后的奖金水平变化情况。

  3、配合院方针对性地开展专题培训，指导院方分别与手术、非手术、医技、门诊、行管、后勤等不同类型科室的负责人进行多场次的反复沟通，并做好各类人员对绩效方案疑问的解答与指导，使得医院绩效文化氛围得以改善，凝聚了共识，方案得到了绝大多数员工的理解与支持。

  4、指导全院各业务科室根据结合绩效方案和科室实际，制订二级分配方案，使科主任责权利得以充分落实和体现，科室员工的积极性也得以充分调动。

  新绩效方案于2016年10月起开始正式实施。

  方案实施后，九鼎项目组每月对医院的绩效考核过程和考核结果进行指导与沟通。

  【咨询感悟】

  方案实施半年就取得了一定的效果，我们倍感欣慰，也看到了医院未来更大的潜力和希望，相信在院领导的正确带领下，蓬安县人民医院的未来会更加辉煌！

  在此项目中，我们感觉到，客户实施绩效管理变革的成功取决于以下几个方面：

  一、院方的信任与支持是保障

  医院寻求经验丰富的专业医院管理咨询机构合作，为医院提供决策思路建议和绩效管理方案设计，有利于借助外力推动内部改革创新，应该是一个明智的选择。首先，咨询机构站在独立第三方的立场，完全是以医院能够发展得更好为初衷，制定方案时更加客观，不怕得罪人；其次，咨询机构拥有大量的成功案例和经验，也有能够解决问题的先进理论和可操作性的管理工具，有利于在较短时间内充分利用咨询公司的丰富专业经验做出更加系统科学的解决方案，而院方更熟悉医院的实际，两者结合起来，就能达到理想的效果；第三，作为咨询机构制定的绩效方案，相对客观，员工不容易有争议，来自员工的绩效变革阻力可大幅下降，也利于内部员工接受和方案推行。

  医院绩效管理方案设计出台后，实施首先依赖于医院领导的高度重视和医院绩效管理组织的高效执行。任何一项变革都将产生一些阻力，绩效变革也是如此，既然开始实施新方案就必须坚持执行，并始终保持积极的心态，就绩效方案的平稳过渡与咨询公司进行充分研讨和沟通，对于实施中碰到的个别特殊情况可做微调，但方案总体的思路和原则不能改变，经过一段时间后，方案就会实现平稳过渡。

  二、效益增长是前提

  绩效管理变革的总体方向要围绕医院战略突破来进行，以促进医院业绩提升为目的，以绩效管理为抓手，将医院效益增长的目标作为全院努力的方向和指标，并合理分享成果，把医院的利益和员工的利益结合起来，实现医院效益与员工奖金同步增长，进而调动全体员工的积极性。通过做大蛋糕，并更好的分享蛋糕，是调整原来绩效分配不合理的正确思路，也是唯一可行的绩效管理变革的方向。

  三、方案可行是重点

  每家医院所存在的绩效管理问题都是不一样的，而绩效管理方案最终要是能结合医院实际和可操作的，这对咨询公司和医院双方都有要求：

  1、咨询公司要有一套有高度、有依据的理论体系，并符合国家政策要求；

  2、方案能正确处理做大蛋糕和切分蛋糕的关系；

  3、方案设计能体现绩效管理的完整性和创新性；

  4、方案能解决医院绩效管理的关键问题；

  5、方案能体现不同医院的特点和实际情况；

  6、方案应与医院相关负责人进行沟通讨论，并经过反复的测算和检验；

  7、医院应配合提供准确的数据和配合测算，为方案设计提供相关支持。

 

  四、深入沟通是关键

  在方案实施前，医院需进行全面深入的沟通，让每一位科主任和相关员工能够理解方案设计的思路，并对各级考核人员进行培训，让他们掌握方案操作的办法，为方案的实施打好基础。同时，在实施过程中也要进行反复的沟通，解答员工对方案的疑问，尤其是一些关键科室负责人的疑问，促进达成变革共识，使大部分员工理解新方案中的绩效导向和理念，以保证方案的顺利实施。