面对激励机制中存在的诸多问题，民营医院当务之急是想方设法完善激励机制，进一步满足员工的需要，从而留住人才、吸引人才、培养和使用人才。

　　1 建立合理、公平的薪酬和福利体系

　　民营医院要吸引人才、留住人才，建立具有合理性和公平性的薪酬福利体系是人才管理的首要条件。

　　1.1 提供具有竞争力的合理薪酬

　　对于留住人才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题，其就如同高楼大厦的根基，若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁，可望而不可及。翰威特咨询公司曾对中国不同行业做了一份调查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是人才满足基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面的认可，无形之中将会增强人才的荣誉感和组织归属感。

　　至于什么样的薪酬才能称之为具有竞争力的薪酬，医院可从两个方向来解释竞争力：第一就是与医院同行同类岗位的横向比拟，审视医院的薪酬所处的层次；第二是就是在组织内部进行纵向薪酬比较，审视医院关键人才的薪酬是否在医院内部同样处于“关键”位置。正所谓好马配好鞍喂好草才能跑得快，对于关键性人给予“关键性”薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是一种隐性的鞭策。

　　其次，对不同绩效的员工给予不同的薪酬待遇，通过良好的薪酬和福利体系体现公平公正，留住人才。由于待遇不如意而再次跳槽的，大多是因对内部分配不公平而产生心理不平衡所致。内部分配的公平性取决于科学、合理又合情的考核分配机制。制定考核方案好比制定一个游戏规则，应充分听取员工意见，既避免“宰病人”，又避免“大锅饭”。薪酬体系要相对稳定，一般应保持3—5 年。只有一个被大多数员工认可的“游戏规则”才具有激发员工积极性的作用。

　　1.2 建立科学公正公开的医院绩效考核制度

　　医院绩效管理是提高医院员工绩效，并开发团队个体潜能，是医院不断获得成功的具有战略意义的一种管理方法。以按岗定酬、按任务定酬、按绩效定酬的原则，建立起重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜，灵活有效的分配机制；实行以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配对应为杠杆的收入分配模式，以此构建科学公平合理的薪酬激励体系。

　　1.3 完善医院员工福利

　　民营医院在员工福利方面普遍存在不足，比如，休息休假制度、社会保险、加班待遇、住房公积金、其它福利等，这就要求民营医院必须重视员工福利，避免高薪酬低福利。例如浙江B民营医院就主要采用高薪和提供住房等生活待遇来吸引人才，对个别当地名医则给予逾百万元的安家费来吸引其加盟，这一政策的实行为其招徕了不少的人才。

　　另外，民营医院最大的福利缺陷是与公立医院不一样的社会保险。公立医院职工参加的是事业养老保险，民营医院职工只能参加企业养老保险，而现阶段，我国企业养老保险的退休待遇要远远低于事业养老保险退休待遇。为了吸引和稳定人才，民营医院可尝试将一定职称以上的人员纳入事业养老保险。

　　2 注重人才激励的差异化和多样化

　　激励是提高医院员工绩效和工作积极性的重要手段，因此医院要针对不同层次的人才采取不同的激励方法，做到物质激励与精神激励相结合，短期激励与长期激励相结合，建立多样化的医院激励体制。

　　2.1 用个性化的培训提高医院竞争力

　　医院的发展离不开培训，人才的成长当然更是离不开培训。对于医院的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在医院得到进步和成长，医院能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。正如一位业内人士所说：“如果一个人具备有市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。因此，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。”

　　同时培训也是医院塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对人才开展培训,既可以增强医院的核心竞争力，促进医院战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与医院战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强医院凝聚力和向心力。当然在为人才提供培训的机会时，一定要遵循个性化和实用性的原则，力争将员工的培训要求与医院的发展战略进行二合为一。

　　2.2 用赞赏和鼓励唤起员工的工作激情

　　管理学教授格雷厄姆(Gerald Graham)就工作场所潜在的激励因素做了一项研究，结果发现，员工最重视的五个激励因素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢、上司书面致谢以及个人得到公开表扬。

　　在现实的管理中，的确也是如此，试想一下，无论员工取得了多么大的成就，其上司总是一言不发，好像事不关己一样，这会带来什么样的问题？结果只有一个恶性循环，员工将会认为这个上司是非常苛刻、冷漠、没人情味，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，上下级的关系步入井水与河水之处的境地，员工的工作绩效，工作热情自然也是每况愈下。但若是上司经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树立自信心，充满成就感，还会唤起员工的工作激情，激发他们的创意。同时，这种经常赞赏和鼓励也对建立融洽的上下级关系起到“推波助澜”的作用。

　　所以说，在管理中，医院的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，正如管理大师坎特(Rosebush Moss Kantar)所说：“薪酬是权利；认可是礼物。”在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工快乐的同时让自己也快乐，何乐而不为呢！

　　2.3 用培养创新精神推动医院发展

　　民营医院应根据自身情况和市场环境，确立合理的分配制度，做到公平、公开、公正。任人惟贤，摆脱家族化医疗管理体系，要营造鼓励、支持、帮助人才的用人环境，对于优秀人员破格聘任。医院在关爱人才的同时，要强化医务人员的竞争意识和敬业精神，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展密切结合。要把薪金分配与责任轻重、技术高低、贡献大小相挂钩。

　　创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创新、敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平。民营医院要有发展的眼光，激励科技兴院，对积极创新、开展新业务和新技术、获得科技成果及发表优秀论文的科室或个人及时给予物质和精神奖励。

　　3 建立心理契约，增强员工向心力

　　心理契约根植于人们的共同需要、共同人性，重视的是共同的理想、志向和目标。它与制度契约相比，成本较低，在增强员工的忠诚度、减少人才流失方面，能够发挥有形契约所不能发挥的作用。

　　3.1 实施科学的职业生涯管理

　　民营医院与知识型员工之间要建立起“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。大部分的人才选择进入民营医院大都希望医院能为自己的职业发展提供清晰的前景，为此，民营医院应当与其员工进行沟通，就其自身的专业特长、职业规划、发展方向、价值实现和自我期望交流信息，促使员工职业生涯的最终实现，保证医院的人力资源有效地长期地为医院的发展服务，而不至于随着医院的变动成长而发生人心离散，从而使医院得到持续发展。

　　3.2 塑造有价值的“愿景”

　　民营医院的投资回报周期一般为5—7年，那么这个周期中，就必须有一个优秀的团队和投资者一起来走完这个从投资到回收的过程，从投资到建设，从建设到发展再到赢利。这个团队的建设同样需要一个被大家所共同认可，并愿意为之一起努力奋斗的团队愿景。在民营医院管理中，向医院内部的成员描绘医院未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。

　　大量的事实表明，当医院的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神、自觉投入、乐于奉献。因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。因此，在描绘医院未来的发展前景时，不妨也多向员工阐述一下一旦医院的目标实现会给其带来何种共享利益，从而达到将医院的愿景与员工的发展紧密相连的境界。

　　3.3 重视文化建设，增强员工凝聚力

　　优秀的民营医院需加强内涵建设，营造良好氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的医院文化。

　　民营医院只有建立以人为本的医院文化，为人才创造一个和谐舒畅的工作环境，形成尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好氛围，才能使人才专心于研究，对民营医院有依赖感。重视医院文化建设，营造健康的医院环境，目的正是强化医院的凝聚力和向心力。医院文化的核心是指导职工行为的精神动力，能够经常不断地在员工思想和行动中起作用，成为推动医院发展的动力支柱。民营医院市场化较明显，其精神文化的建设就要有更高的境界，形成自己的特色，才能在医院内部形成凝聚力和向心力，最大限度地减少医院人才的流失。

　　3.4 突出柔性管理，提高职工参与度

　　柔性的人力资源管理是民营医院增强核心竞争力的法宝。一方面，可以全面构建实施“亲情管理”模式，亲情管理体现在医院管理的各个方面，比如每年的每个员工的生日，医院免费为其送上祝福和生日蛋糕；构建一家人的亲情理念；在一点一滴上为员工着想，解决员工生活工作中的实际困难。目前几家民营医院，通过实施亲情管理，增强的了全院员工的凝聚力和向心力，也使员工有了家的归属感。另一方面可以推进“人文管理”模式，促进员工与医院共同发展，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。推行“人文管理”，这样才能形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围。

　　这两种模式均可拉近民营医院经营者与其医务人员的心理距离，增进民营医院的民主气氛，提高员工的参与意识，增强员工的归属感与忠诚度。