公立医院的体制改革已成为卫生领域改革中绕不开的重点和难点课题。改革的取向和成效将直接决定公立医院作为优质医疗服务提供主体和市场竞争主体地位的确立，决定公立医院在日趋激烈的医疗市场竞争中的竞争能力，并将最终影响中国医疗服务的公平与效率。

　　毋庸质疑，20年中国医药卫生领域改革当然取得了令人瞩目的成绩，但与其它领域的改革相比，医院改革仍然比较滞后。随着我国正式加入 WTO，医疗市场将大大开放。面对日益激烈的竞争，公立医院何去何从？

　　可喜的是，我们的公立医院也有着众多敢于吃螃蟹者，他们的探索与实践告诉我们，公立医院根本的出路之一，就是围绕医院发展中的深层次矛盾，抓住机遇，大胆创新，坚持改革再改革。

　　创新之一：企业买断医院经营权

　　2002年6月，一家注册成立仅有两天的成都民营企业，“一口吞下”了成都市青羊区中医医院10年经营权，100万元风险保证金已于8月交到卫生局手中。此举创下了民营企业整体接管国有医院的先例。

　　今年6月30日，青羊区区卫生局就与胜进公司签订了合同，将青羊区中医院交由胜进公司进行资产经营。青羊区中医医院又名青羊区第六人民医院。近10年来，由于诸多经营管理上的原因，造成这家医院连年亏损，每年要拿出上百万元补贴，已成了政府的一块“心病”。

　　“我们与医院以及其主管部门方只接触了3个月就达成了协议。”已从胜进公司到青羊区中医院任办公室主任的盛志强说，“双方洽谈了10多次，焦点主要是医院原有人员的去留问题。最后决定72名退休人员的社保由青羊区解决，在职的80多人则只做岗位上的微调，并要进行培训，经营条件是，十年投入不下l 000万。

　　青羊区中医院位于浣花溪畔，周围有20万就医人口，离温江仅l0分钟路程。而最终让胜进公司“动心”的还在于协议中的一条优先条款：即经营期满三年，青羊区如果要出售医院，将以1500万元作为基价，优先考虑卖给胜进公司。根据协议，胜进公司第一年对医院的投入不低于500万元，10年内累计投入不低于1000万元。盛志强介绍，接管后除购进了 CT等先进医疗设备外，公司还从北京协和医院、上海第二军医大“挖来了20名优秀医生”。考虑到成都海峡两岸园区已聚集大批台商，医院还准备从台湾引进医师，为近在咫尺的台商提供医疗服务。

　　中国的医疗市场正在酝酿洗牌，早在2000年7月1日，我国就已出台《中外合资合作医疗机构管理暂行办法》，首次允许外企在华开办中外合作医疗机构，但不允许外商独资办医院。在这样的背景下，民间资本抢进医疗市场正是时机，而且也顺应了政府减轻公立医院比例过重的政策。

　　早于此前的2001年4月，珠海惠灵有限公司就已经买断了湖北老河口市第二医院l 0年的经营权。根据协议，该公司在3年至5年内，投入2500万元，引进医疗设备，将老河口市第二医院建成鄂西北最大的肿瘤治疗中心。今年初，珠海惠灵有限公司进行了买断经营权后的第二笔设备投资--为老河口市第二医院购置价值400万元的肿瘤诊断设备。

　　老河口市第二医院曾以断指再植等创伤外科技术享誉一方。面对激烈的市场竞争，该院1993年后逐渐陷入困境，人才流失，效益滑坡。买断后，为提高医疗水平，珠海惠灵公司已与武汉武警部队医院进行“军民共建”，并与上海医疗专家委员会签订了设立分会的协议，定期邀专家到医院坐诊，医院逐渐赢得患者信赖，收入大幅度增加。2001年第四季度，该医院接诊患者1.2万人次，业务收入超过2000年全年收入。

　　医疗市场的竞争才刚刚开始，一位业内人士分析，民间资本进入医疗行业必然会以市场化的手段来配置、整合医疗资源，这对公立医院是一种刺激，对患者更是一种福音，谁能提供最低的价格、最优的服务，谁就是赢家。

　　创新之二：以资源共享为纽带，组建医院联合体

　　2002年l 0月，由罗湖区4家医院、辖区数十家医疗机构以及数家省外医疗机构共同组建的广东省首个医院联合体，在深圳罗湖区人民医院正式挂牌成立。今后，患者只要手持任何一家罗湖区属医院的检验报告单和病历，转诊到联合体成员医院就医，不必再次检查和缴费。这种跨区域、跨省域的联合体也开创了国内医疗业的先河。

　　医院联合体实现资源共享。罗湖辖区拥有丰富的医疗资源，不仅拥有罗湖区人民医院、区中医院、区妇幼保健院和区慢性病防治医院4家区属医院和4 5家社区健康中心，还有眼科、铁路、流花等10多家区内其它市属医院和营利性医疗机构。但由于各自为政，致使医疗资源无法实现共享。罗湖区卫生局经过充分酝酿，决定组建以罗湖区人民医院为核心，联合区属各医院、45家社康中心、区里4个独立门诊部组建医院联合体，并与博爱、凤凰、眼科、铁路、流花、阳光、曙光、平乐骨伤医院等单位建立“项目合作”关系。

　　与医院集团所不同的是，联合体的组建是以管理技术为纽带，实现资源共享为目的。各成员单位保持独立法人地位和经济独立核算，不涉及产权变更或资产重组。联合体成立理事会，为最高决策机构，并设秘书处协调处理联合体各成员单位的合作关系。组建信息资源咨询委员会、项目管理委员会和业务拓展咨询委员会三个管理咨询机构，管理成员单位的合作项目，跟踪国内外医学发展潮流，为联合体发展提供科学依据。联合体还成立监事会，监督联合体理事会的运作。可以说，联合体既不是死板的“捆绑”，也不是大医院兼并小医院，而是各医院在保持独立法人地位和经济独立核算的基础上，在设备、人才、科研、信息上资源共享，优势互补。在人才上，联合体建立了共享的人才库，只要打开电脑，各医院专家资料一目了然，医院间需要会诊、转诊，做到了“心中有数”。近日，联合体启动了首批9个合作项目：生殖中心、腔镜中心、影像中心、检验中心、社康管理中心、培训中心、体检中心、儿童口腔保健中心、高血压病研究所。

　　罗湖区卫生局负责人说，医院联合体带给患者最方便的，就是成员单位间检验报告单和病历的相互承认。这样避免了患者到各医院看病时的重复检查，降低了费用。与此同时，统一的就医病历利于医生对患者既往病史的全面了解，使诊治更为准确。联合体成员医院间还开通了“绿色通道”，一家医院不能看的病，只要一个电话，另一家能看病的医院的相关科室马上做好各项接诊准备，一路“绿灯”转到相关病房，不用重复办各种手续，省去了许多麻烦。

　　我国加入WTO后，承诺部分开放医疗服务市场，因此，随着市场经济的不断完善，市场竞争将日益激烈，如何求生存、求发展是国有医院改革的重要课题。所以组建医院联合体是深化改革的重要举措，是改革管理体制服务模式的一种探索和实现形式。据介绍，联合体将用2至3年时间建立全区医疗科技资讯网络，实现管理、技术、信息资源共享。最终建立一个连贯的医疗护理环境，从而让病人享受医疗集团提供的连续的、系统的医疗服务。

　　创新之三：医院企业化经营，赢得入市先机

　　时下，多数医院管理者们正在为建立新的企业管理模式而努力，而广东省普宁市人民医院早在l 0年前就引入企业化管理，在激烈的市场竞争中变劣势为优势，尝到了甜头站稳了脚跟。

　　普宁市人民医院是一所市级综合性“二级甲等”、“爱婴”医院，现有干部职工 700多人，固定资产8000多万元，净资产1.1亿元。1 0年来，医院一直在走企业化管理的路子。2 0 0 1年，医院的经营收入接近8000万元。

　　普宁市人民医院一直以来都是普宁医疗卫生行业的龙头。此前，独一无二的地位决定了医院经营方法上的单一、刻板，缺乏创新精神。1991年初，由爱国侨胞和社会热心人士捐建的普宁华侨医院开业，华侨医院的半企业化管理仅仅半年，人民医院的门诊、住院量便急速下跌，当年的业务收入不及上年的一半。

　　面对激烈竞争，l 992年，被患者称为外科“一把刀”的外科副主任医师陈克平担任人民医院副院长，主管医疗业务。上任伊始，他与其他领导一起，确立了医院企业化管理的全新工作思路。

　　当时，粤东地区尚无一台CT机，病人看病很不方便。在医院资金紧缺、财政投入不足的情况下，医院以员工集资和股份制的形式，筹资200多万元，购置了CT设备，推行CT设备的企业化经营。医院成立了股份公司，独立核算，自主经营。陈克平副院长担任公司的董事长，负责公司的管理和经营。

　　CT设备的使用，大大提高了医院的诊疗水平和业务档次。医院得到了丰厚的回报，收入逐年增加。由于实行了企业化管理，到l 996年时，每个人股员工得到了五倍于投资的回报。

　　l997年，陈克平被任命为院长，继续深化企业管理制度，提出以成本核算为基础，“多劳多得、效益优先、按劳分配、兼顾公平”的原则。医院成立经营管理科，由专人进行市场调查研究，每月向院领导汇报，及时根据患者的需求调整医院医疗技术配置及科室。

　　据了解，在普宁市人民医企业化管理细则中，有一系列为病人省钱的计划。如在2001年，根据国家规定，病人的用药量是业务收入的46％，而普宁人民医院则控制在40％以内，有效遏止了大处方现象。另外按规定，医院进药可提高药价，但该院却把差价让给了病人。仅此项，医院每年减少200多万元的收入。

　　面对各种疑惑与不解，陈克平院长是这样解释的：现在医院与患者之间，除了服务与被服务的关系外，还是合作伙伴。医院只有放下架子，把工作放在如何为病人服务上，真正做到企业化管理和运营，才能更好地赢得市场和发展壮大自己。

　　公司化改革的本质是公立医院在维持公有制的基础上，通过明晰产权关系，引入私立部门的组织结构、经营理念和管理方式，强化竞争、激励、监督和制约机制，提升公立医院的管珲水平和运行效率。可以预计，公司化代表了公立医院体制改革的方向，应成为我国公立医院体制改革的现实最佳选择之一。

　　创新之四：两权适度分离，托管激发生机

　　2001年，江苏尢锡市和扬州市在全省率先对公立医院实施“托管制”。所谓“托管制”，就是将医院资产的经营权与所有权分离，卫生局委托医院自主经营。其中，无锡市在市二院、三院、四院、妇幼、中医院5家医院先行试点。“托管”后的医院资产交由选定的院长来经营，按照经营权与所有权分离的原则，国家继续拥有医院资产的所有权，医院实行院长负责制和资产经营负责制。院长的产生实行政府主管部门委任与公开竞聘相结合，副院长由院长选聘，科室负责人则由院长任命，其他管理人员双向选择竞争上岗。

　　托管后，医院的经营自主权将扩大，医院具有自主经营决策权、内部机构设置权、人才招聘和劳动用工权、工 与医院集团所不同的是，联合体的组建是以管理技术为纽带，实现资源共享为目的。各成员单位保持独立法人地位和经济独立核算，不涉及产权变更或资产重组。联合体成立理事会，为最高决策机构，并设秘书处协调处理联合体各成员单位的合作关系。组建信息资源咨询委员会、项目管理委员会和业务拓展咨询委员会三个管理咨询机构，管理成员单位的合作项目，跟踪国内外医学发展潮流，为联合体发展提供科学依据。联合体还成立监事会，监督联合体理事会的运作。可以说，联合体既不是死板的“捆绑”，也不是大医院兼并小医院，而是各医院在保持独立法人地位和经济独立核算的基础上，在设备、人才、科研、信息上资源共享，优势互补。在人才上，联合体建立了共享的人才库，只要打开电脑，各医院专家资料一目了然，医院间需要会诊、转诊，做到了“心中有数”。近日，联合体启动了首批9个合作项目：生殖中心、腔镜中心、影像中心、检验中心、社康管理中心、培训中心、体检中心、儿童口腔保健中心、高血压病研究所。

　　罗湖区卫生局负责人说，医院联合体带给患者最方便的，就是成员单位间检验报告单和病历的相互承认。这样避免了患者到各医院看病时的重复检查，降低了费用。与此同时，统一的就医病历利于医生对患者既往病史的全面了解，使诊治更为准确。联合体成员医院间还开通了“绿色通道”，一家医院不能看的病，只要一个电话，另一家能看病的医院的相关科室马上做好各项接诊准备，一路“绿灯”转到相关病房，不用重复办各种手续，省去了许多麻烦。

　　我国加入WTO后，承诺部分开放医疗服务市场，因此，随着市场经济的不断完善，市场竞争将日益激烈，如何求生存、求发展是国有医院改革的重要课题。所以组建医院联合体是深化改革的重要举措，是改革管理体制服务模式的一种探索和实现形式。据介绍，联合体将用2至3年时间建立全区医疗科技资讯网络，实现管理、技术、信息资源共享。最终建立…个连贯的医疗护理环境，从而让病人享受医疗集团提供的连续的、系统的医疗服务。

　　创新之五：转制，带来“鲶鱼效应”

　　2002年3月，青岛市骨伤医院傲了全市医疗界第一个“吃螃蟹者”，该院拿出自己的妇产科与青岛瑞华集团公司联合开办青岛瑞华医院，注册为营利性医疗机构。

　　企业化管理嫁接到医院催生新机制。众所周知，医疗机构的改革滞后于企业改革。能否把企业改革中已经证实的成功经验嫁接到医院里，瑞华医院成立半年来进行了大胆地探索。该院改变了旧的考核机制，改为天天考核、日清月结、一岗一薪，而且成本核算到人，高薪、高处罚，由一名医政总监负责医疗、护理质量的监管及协调。他们还改变通行了多年的8小时工作制，代之以任务工作制，每一名医护人员接手一项任务必须负责到底，不能因到点下班而甩手他人。

　　同时，企业化的服务理念、服务意识也渗透到医疗服务的各个细节。为了拉近与患者的距离，转制后，瑞华医院的医护人员工作室从封闭式改成了开放式，又改成了平台式。如今，产妇或家属要询问什么问题，是和医生、护士面对面地坐在完全敞开的医护工作站，间隔的平台就是医护人员书写的台子。同时，该院结合妇产科的特点聘请了女保安，专门负责安全工作和保证病房安静；考虑到妇女和孕产妇需要，他们在待产室、医护工作站、门诊检查室、B超室等处设置了饮水机。另外，记者采访中还注意到，该院负责人的办公室通常是敞着门，他们还经常深入到病房，征求对医院的意见。而在许多医院，院长们为了躲避“找事”的患者或家属，通常是深藏不露，一般人连院长办公室的门都找不到。

　　转制带来“鲶鱼效应”。骨伤医院院长胡龙阁谈起瑞华医院的转制时指出：医院现在少的是差距感。他说，以前妇产科只是该院一个普通的科室，而且在专科医院的牌子下，妇产科的发展受到很多限制，以至于医院经常要在经济上给其补贴。与企业合作成立营利性的瑞华医院是该院探索在市场环境下生存和发展的一个试点。他们希望借此感受一下目前医院运作与企业化运作的差距。而半年来瑞华医院的变化和发展也确实对骨伤医院影响不小。如医院各科室在医疗中所用的耗材以前没有控制，而在瑞华医院实行的单体核算制中，每个医护人员每天用的耗材要与工作量对应起来，任何浪费与挪用都是不允许的。借鉴瑞华医院的这种严格管理，骨伤医院从8月份开始把后勤部门公司化，每个医疗科室所用物品都要计人成本，下一步，科室内还将核算到每个人。

　　从非营利到营利，虽只是一字之差，但这种体制的转变却给医院带来了不一般的变化。

　　半年来的统计表明，瑞华医院比原来的骨伤医院妇产科门诊量上升了50％以上，病房床位供不应求，在各项收费基本没有提高的情况下，医院和职工收入大幅度增长。

　　医院经营体制改革是我国医院改革与发展的重要问题，是医院体制改革进入产权制度改革的相对高级阶段后才演绎出来的一个全新概念，涉及到许多理论和政策问题。

　　近年来，我国的一些城市相继出现了几种医院经营模式的改革，最具代表性和影响力的，是股份制和医院重组。其中，医院重组又细分为松散协作型、联合兼并型、资产重组型、连锁经营型和医院购并。

　　医院股份制和医院重组的改革已在全国各省市相继试点，遍及省市级、区级、乡级及企业医院。时至今日，有的已经运行了1 0多年，有的正在发展，有的已经陷入困境，甚至破产。但是，它仍不失旺盛的生命力，有许多值得借鉴的经验。

　　同时我们也要清醒地认识到，医院经营体制改革在理论上还很不完善，实践上也不规范，需要政府有关部门、广大理论和实际工作者认真研究，深入探索，积极实践。

　　重庆市医政工作会上传来这样一种声音，今后，重庆市将鼓励过剩的公立医疗机构转为民办非营利或营利性医疗机构。我国营利性医疗机构在规模和服务能力上都无法与公立医疗机构相比，真正的公平竞争格局尚未形成，这样的格局对促进公立非营利性医院发展也是同样不利的。

　　但愿，透过这个声音，我们能够迎来中国公立医院经营体制改革的真正春天。