建立合理的薪酬体系是公立医院激励机制的重要内容，医院的薪酬制度应以岗位业绩为导向，遵循效率优先、兼顾公平、按绩效分配、多劳多得、优劳优得的原则，向关键岗位和优秀人才倾斜。

　　工作绩效应由从经济考核

　　回归至专业考核

　　医院薪酬管理是提高医院绩效的手段，是一种有力的激励工具和沟通手段，对吸引和留住人才，提升员工士气、提高医院的竞争力等都有重要作用；薪酬管理通过对医院员工利益的调整，对正确的行为进行正强化，对发生偏差的行为进行负强化，从而发挥引导员工行为的功能。它就像一根指挥棒，引导员工作出与医院目标一致的行为，从而提高医院绩效。公立医院应当以“技术含量的高低、岗位风险的多少、工作强度的大小”作为绩效工资分配导向，建立以工作量、工作效果为考核基础的激励机制。以奖金支付为主的激励机制，以及按服务、按人头支付等激励方式都是为了提高效率和质量。但研究显示，对于简单任务，经济激励相对有效。但专业的特殊性决定医院不等于工厂，医务人员不同于流水线上作业的工人，对于其激励机制，经济回报并非关键性因素，不能只用物质来衡量，而需要注重提升医务人员的领导能力和职业能力等。

　　医疗属于特殊行业，医务劳动的计量标准不能简单地以门诊接诊人次，住院天数，手术台次，拍片、化验次数，开检查治疗单、处方数量作为考核标准，要结合对病情轻重，诊断的难易程度，治疗中存在的风险和技术复杂程度，所需医疗技术水平，诊断符合率、治愈率、危重患者抢救成功率、医疗安全和成本控制等作为考核标准。公立医院要避免套用企业管理模式，或者把医疗业务的开展和医院的经济收入、费用赚取完全分开，实行分头管理。医生应当只为患者的病情负责，对医生的考量只应有专业技术和职业道德方面的内容，这应当是衡量其薪酬的标准。

　　医生最大的价值在于诊断病情、提供治疗方案，而非兜售高价药品。 考核医务人员的工作绩效，应当从经济考核回归至专业考核。如上海申康医院发展中心确定了定量(社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工满意)与定性相结合的考核体系，明确考核结果与院长绩效奖惩挂钩；芜湖以专业技术能力、业绩成果和医德医风为主要评价标准，在公立医院实行岗位绩效工资；马鞍山建立形成“按岗定薪、一岗一薪、薪随岗变”的绩效考核机制；洛阳探索实行与风险抵押金制度相关联的“基本工资、绩效工资、风险工资”三结合的工资制度。

　　人文性非经济性薪酬

　　是医院激励方案的补充

　　所谓人文性非经济性薪酬主要是指工作环境、成就感、参与感和尊重感等等。

　　公立医院应建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，充分发挥现代薪酬体系的激励作用，构建“对内具有公平性、对外具有竞争力”的薪酬战略，提高自身的整体效能和核心竞争力。医院的绩效考核必须与医生培训、晋升、调级以及薪酬分配等其他措施相互配合、配套推进，才能起到作用；医院绩效考核体系要将科室成本控制设计在费用发生前，做到自觉控制成本。只有这样，才能使绩效考核与医务人员自身的利益、荣誉、尊严息息相关，进而实现医院的战略目标。公立医院要在为患者提供合理、科学的诊疗服务的前提下，采用关键绩效指标对医生进行考核，综合考虑医院总体战略目标，将医院战略目标分解到科室和部门，各临床科室再分解到医生个人。

　　绩效评定考核完成后，对不同职别医生的评价也有了不同成绩，按照考评结果，除了与工资对应外，还可以作为奖金发放、精神鼓励、职别设定、职位升迁的标准。医院可以根据人员岗位特点和贡献要素，确定分配权重系数，作为指导和控制各类人员薪酬地位和差距的依据。

　　对高层次的专业技术人员，医院管理者除了要重视选拔和培养外，还要及时发现并预见性地处理好其薪酬与工作环境满意状况的变化。医院的关键型人才(医院的正、副院长，医院重点科室的负责人，医院核心竞争力方面的专家等)，对医院的经营和发展起着关键作用，在相当大的程度上代表着医院的学术、技术水平和声誉，一旦缺少了，就会给医院造成巨大的经济损失。因此，为关键型人才制订薪酬政策的目标就是保留住这部分人才，让其长期为医院创造价值。

　　除了关键型人才，医院的其他人力资源虽然对医院的经营决策起不到决定性的作用，但其是医院正常经营的重要组成部分，是医院绩效的主要来源。针对这类人员的特点，要实现薪酬的有效激励作用，可以采用结构工资制度，实行以下方案：员工工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+年功工资+福利+津贴。

　　现代薪酬管理突破了金钱与物质的范畴，间接收入和非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要。综合国际经验，影响医生对治疗行为选择的因素主要有：金钱的实际报酬、知识的挑战、社会身份、就业机会、工作稳定性、服务地点、休闲与家人共处机会和服务社会等。医院管理者应当在态度和意识上尊重员工“本身”，而不单单是创造价值的人力“资本”，帮助他们提高能力，实现他们所能实现的最佳目标。长效的方法是建立一套能够持续性地激发职工创造力和工作热情的环境及机制，建立公开、公正的绩效考核机制和能者上、庸者下的用人机制，以及激励员工更新知识和技能、适应新挑战的运行机制等。

　　以经济为主体的绩效方案见效快但不持久。因此，对医生的激励应当是全方位的，公立医院要善于运用非经济薪酬中的成就感、参与感、尊重感等对主体方案予以补充，使方案变得更全面，既实现公益性又兼具经营活力。一句话，非经济性薪酬激励就是通过工作本身使员工获得满足感的一种激励方式，这些满足感包括个人发展机会、参与组织决策，享有较大的工作自主权、工作认可度、工作环境、工作氛围和荣誉等。