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华山医院110周年论坛 | 医院“金字招牌”是这样炼成的
提交者:发表时间:2017-12-20点击次数:1076来源:

随着医疗市场进一步成熟,竞争进一步加剧,医院之间的竞争将升级至品牌竞争。而在打造医院品牌的战场上,堪比春秋战国,百家争鸣。

品牌的能量究竟有多大?

梅奥这块金字招牌来说,大家都知道它是全球最好的医院。尽管位于偏远的明尼苏达州罗切斯特,但它依然能够得到大量的捐赠,招收优秀的医疗人才,吸引世界各地的政要、富人前来就诊。这就是医院的品牌效应。

那么,应该如何培育、建设国际品牌医院呢?

 

华西医院:通过CMI关注疑难复杂病

 

四川大学华西医院院长李为民认为:国际品牌医院的标志应该体现在以下6个方面:鲜明的医院标识、特色的临床专科、国际化的医疗服务、国际一流的医疗水平、 标志性的创新成果以及国际化影响力。此外,作为国际医院,品牌价值更应该集中体现在对疑难重症的诊断和治疗上。这方面,CMICase Mix Index)就是一个很好的衡量指标。李为民说。

所谓CMI,即病种组合指数(Case Mix IndexCMI),是基于疾病诊断分组(Diagnosis Related GroupsDRGs)、用于评估医院收治患者疑难程度的指标。在传统评价指标如平均住院日、病死率、治愈率和住院费用的基础上,CMI综合考虑了医院收治患者的结构和难度,对医院收治患者的病种、病情、年龄、性别等因素也进行了量化。

正是对病例的科学分组,使得不同医院的CMI值具有可比性。还可以反映出医院疑难重症收治病人数,以及治疗技术的难度。因此,CMI指标自然可以反应出医院的临床医疗水平高低。

就如何通过CMI关注疑难杂症,进而导向收治更多的疑难重症患者,华西医院的经验主要是一下几点:

1.通过月度、年度核心指标导向疑难重症;

2.通过职称导向疑难重症,鼓励开展新技术、发挥优势技能;

3.资源导向支持微创技术、重症手术;

4.引入绩效考核,鼓励收治疑难重症患者,建立以CMI为导向的精细化的绩效管理。


凯特琳医疗集团:建设社区医疗集团 院长做服务员

 

凯特琳医疗集团首席执行官Fred M. Manchur认为,品牌不是掌握在医院管理者手中,而是存在于消费者的意念里,消费者如何看待品牌,比品牌管理者希望消费者如何看待这个品牌更重要,更有意义。

患者如何相信医院?医院凭什么打动患者?医院要怎么样才能把自己的核心文化挖掘出来,让医院的消费者有认同感,打造品牌的忠诚度呢?

Fred M. Manchur给出的答案是,建设社区医疗集团。

拿凯特琳医疗集团来说,由于人员紧缺,因此需要整个社区居民和医院员工共同参与到社区医疗服务中。也正是这样,一方面,患者作为志愿者参与到社区医疗集团建设的同时,提高了健康意识和疾病防控自主性。在慢性病方面,比如糖尿病的筛查,就取得了良好效果;另一方面,建设社区医疗集团,还提升了医院员工自豪感,并且以为社区做出贡献多少作为衡量工作的绩效标准

此外,社区医疗集团的建设还起到了去行政化的意义,非常值得国内医院借鉴。全员参与也是社区医疗集团另一重要意义。为了激励员工、社区居民,凯特琳医疗集团举办了多种活动,比如通过举办演唱会把大家聚在一起。而作为医院管理者的院长,更是常在此类活动中充当服务员角色。通过院长的个人魅力巩固员工、消费者忠诚度,打造医院品牌价值。而这一切,Fred M. Manchur将其归结为三方面:精神、家庭、生活。生活、家庭和社区互邻友好的平衡,是凯特琳医疗集团的品牌之道。

 

品牌管理“5G”时代:病毒营销有六大法宝

 

当然,打造医院品牌,提升消费者对于品牌的忠诚度,还可以应用全面品牌管理的思路。对此,复旦大学管理学院蒋青云教授认为,品牌包含有质量、管理、服务、创新、文化、形象、广告与公关等几个方面,而这就是全面品牌管理。

 

全面品牌管理包括“5G”,即顾客品牌、雇主品牌、雇员品牌、股东品牌和公众品牌。具体来说:

 

1.顾客品牌

针对患者、顾客的品牌,其核心是如何给客户创造价值。

首先,品牌的忠诚度,就是消费者的偏好,而不是对医院的感情。因此,医院品牌的建设应该把重点放在基于情感的价值提升,让患者对医院价值产生认同,甚至是崇拜感。这样的医院品牌才会变得牢固不破。

其次,医院品牌不是写出来的。最实在的品牌建立,在于价值建立。所有的价值,特别是服务性的价值,包括医疗服务性的价值,在于共同创造,即医生和患者之间的互动。

此外,让公众了解认知自己的医院,才是做品牌之道。医院的品牌建立过程,实际也是医院的发展过程,主要包括三个阶段:靠设备、名医立足;通过精细化管理提升医院能力;通过学术声誉打造品牌优势。

 

2.雇主品牌

如何吸引更高端、优质的人才加盟,从而使医院整体服务水平和医疗质量得到提高,是雇主品牌的核心。具体来说,有以下几个方面:

核心资源的集聚——吸引人才;核心能力的开发——培养人才;核心价值的凝练——组织文化;核心优势的形成——品牌声誉。

 

3.雇员品牌

所谓雇员品牌,是医院最核心的资产,包括医生和核心的技术人员。打个比方,护士通过专业的护理能力,让患者感觉到更舒适,这就是雇员价值的体现。如何通过雇员品牌创造价值是院方需要思考的问题。

 

4.股东品牌

对于医院来说,政府是唯一的股东。如何协调与政府的关系,就相当于维护股东关系。其核心在于价值共创观点,具体来说就是:

想政府所想——参与政府规划,发挥智库功能;急政府所急——解决政府难题,发挥专业功能;随政府而动——建立互动机制,发挥沟通功能。

 

5.公众品牌

互联网时代,要求医院从最初的广告营销模式,向全媒体营销模式转变。而这就离不开预测管理与预期管理。通过预测管理,院方可以对病情的发展和蔓延进行精确的度量以及预测,这是医院专业能力的提升。而预期管理是指公众关系与品牌传播计划要有预期性,对于公共事件要有语言管理。

 

此外,在品牌建设中,更需要培养内容营销能力,即讲好医院故事;以及社交传播建设,学会病毒营销。蒋青云指出,病毒营销有六大法宝:

一是发行社交货币,形成谈资和口碑;

二是发现诱因,触发口碑传播;

三是发散情绪,影响社会情绪;

四是发布公众性,吸引足够人关心;

五是发展实用价值,让人助推与分享;

六是发掘好故事,形成共鸣。

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