紧贴5项重点工作，集中展现领导力。

“二八定律”是指，要把80%的资源花在能产出关键效益的20%的方面。这个经济学定律，对于管理工作同样有借鉴意义。

医院管理工作事无巨细，而医院管理者的时间和精力有限，不可能面面俱到。如此一来，找到那关键的20%就显得尤为重要。

在当下的医院管理中，哪些工作是医院管理者应该着重关注的内容？在近日召开的“2019清华-约翰霍普金斯医疗管理与领导力论坛”上，中国医院协会副秘书长、原北京市卫计委副主任毛羽给广大医院管理者“支招”。

类型与不足

毛羽认为，中国的院长大致可分为三大类：技术型的领导，感性型领导和复合型领导。

目前技术型领导最多，多数院长都是从技术岗位提拔上来的，所以看待问题通常会从专家的角度和事业，存在着站位不够高，认识不够清的问题。感性型领导情商较高，待人接物很周到，容易得到信服，但作为医院管理者是不够的。当下最需要的是兼具能力和情商的领导，即复合型领导。

目前医院管理者的领导力不足体现在以下几个方面。

认识不清，站位不高：对医改要求观望或彷徨，表现为执行力不强。

管理能力不足：技术干部背景的院长以前没有接受过管理的系统培训，所以到了院长岗位上就会显露出管理能力不足的问题。一是在管理上理论不够，导致一些工作是全靠经验来推动，上面怎么讲，自己就怎么推，这样会使得工作缺乏连续性和持久性。

精力投入不足：目前有相当一部分院长还从事医疗工作，在管理岗位上投入的精力不是很多，甚至把管理当成“兼职”，这就很难谈改革领导力和执行力。

执行力差：以上率下导致管理薄弱，执行力差。

上述问题的出现，与管理岗位政策不够完善有关。目前医院的管理岗位政策不是特别完善，当专家有职称，而做管理除了行政级别之外，基本上没有其他政策支持，并且现在还要求医疗机构去行政化，管理者的积极性自然会受到影响。如何对行政管理者进行扶植，给予什么样的政策倾斜以使其安心工作，是卫生行政部门应该考虑的问题。

当下的医院管理者面临着严峻挑战，这些挑战包括复杂、长期的医疗改革形势，政府对管理者责任担当的要求，要带领成千上万不同诉求的员工完成既定目标。

五方面发力

在这样的挑战下，毛羽认为目前的医院管理者的领导力应体现在以下方面。

一、 医药分开、医耗联动改革。医药分开、医耗联动，是国务院的要求，打不得丝毫折扣，也不要存有变通的侥幸心理。院长要切实带领医院调整收入结构，在工作中体现领导力和执行力。

二、 医联体的作用发挥。推行医联体的本意，是要使其成为分级诊疗的载体，更好地支持、加强基层医疗卫生建设，而不是把后者“吃掉”，医联体不能成为大医院跑马圈地的机会。

三、 互联网医疗的引入和使用。互联网到底在医疗里能起到什么作用，如何在医联体里发挥纽带作用？这也是院长该体现领导力的重要方面。

四、 医学中心、医疗中心建设。不少大医院要建设国家或区域的医学中心、医疗中心，这是传统三级医院框架结构的整体性的大变化，和前面提及的医联体建设，都是在为今后和国际接轨、对话做准备，医院管理者是否认识到了这一点？

五、 “一带一路”承接医疗卫生。如何形成我们一支有效的力量，推动“一带一路”医疗卫生的发展，而不是一个一个的单打独斗。在这方面虽然是国家政策引导，但是作为一个医疗机构，做的怎么样，具备不具备承接“一带一路”医疗卫生推动工作的任务？也是领导力的一个体现。

毛羽反对照本宣科地“讲文件”，认为领导者一定要认清政策本意，在政策认识中体现自身的领导力。“改革是长期复杂的，而且有阶段性目标，如果这一步做虚了，或者没有落实到位，那么之后的工作就会出现脱节，医院会变得越来越被动。”

提升领导力

如何提升医院管理者的领导力？毛羽认为应该从三个方面入手。

首先，提高认识和掌握全局的能力。院长首先要明确政策本意，认识到改革是持久的、不断深化的；改革过程不进则退，需要有阶段性目标；个人的管理魅力和表率十分重要；医院管理者要能审时度势，具有前瞻性。

其次，持之以恒地推动。改革不可一蹴而就，要有计划有步骤地持续推进；要经常听取并解决在推进过程中员工和患者的主动诉求；不能做表面文章，不可搞变通，更不可倒退。比如说医药分开和医耗联动实施后效果如何，院长们不该仅简单看药占比数据，而是需要对其中的真实情况有切实了解，俯下身去认真听员工和患者在政策推行中都碰到了哪些实际问题，有哪些建议和意见，接受员工影响从而改善自身工作。

最后，管理团队应该由有领导力的人组成。主要领导人的魅力和能力、强有力的管理团队、具有相同理念和坚定执行力的班子成员是坚强领导力的保证。此外，院长需要海纳百川，吸纳具有管理经验的管理者参与到医院管理的工作之中，打造有领导力的团队来提高自身的领导力。比如有些医院选择了一些管理学背景的人参加医疗卫生工作，院长一定不能老认为医疗特殊，医疗卫生只能由医院的技术干部来承担，这种认识是狭隘的。

毛羽总结，领导力的形成是领导者个人和管理团队的成长、成熟的过程，不是单方面就能解决；良好的领导力不是在理论中形成的，要在工作中建立、提高和完善。