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新形势下,学科建设常态化是医院必然的选择
提交者:九鼎医管发表时间:2020-6-15点击次数:176来源:

医院学科建设


  随着疫情持续发展,医院的生存环境也受到很大影响,医院管理者开始思考新的生存之道,有的医院在线上直播赚流量,有的医院则是冷静思考医院的未来定位,探索学科发展新模式。对于大多数医院来说,除了要面对止损和生存的考验、医疗市场会越来越难做等各种现实问题外,还要面临更深层次的拷问:医院学科建设,现在是不是必须去做?学科建设到底是昙花一现,还是值得长期投入?
  
  1、学科建设常态化是医院必然的选择
  
  第一,这次新冠疫情,让大多数医院见识了提高危急重症综合诊疗能力的重要性,院长们开始意识到医院多学科协作能力发展脆弱的现状。在2020年下半年这个时间段,把培育学科建设常态化,当成实现医院学科建设与临床多学科交叉融合、加强医疗技术创新能力和综合资源供给创新来做,其成效必然成为医院最重要的核心竞争力。
  
  一家有创新精神的医院,不仅仅是靠医疗质量、高性价比的医疗服务体验取胜,更重要的是靠学科建设的核心能力,只有具备行业领先的技术能力、高标准的医疗质量安全管理和精细化的运营管理能力,才能将优质医疗服务提供给需求用户。无可置疑,打造医院品质学科建设,对于学科产品化生态建设能力的增强、医院经济运营效率的提高、医院业绩量营收的贡献度,都有显着的成效。这是应对新冠疫情背景下,学科建设创新的最佳方式,也是降低运维成本的重要策略,更是推动医院良性发展的战略愿景。


医院学科建设
  
  第二,多家医院院长一致认为,当下学科建设的重要性日益凸显,现在需要花很大的精力用于医院学科建设观念的转变,以及建立相应的机制上,但其挑战颇多。一是目前大部分医院,缺少医疗服务产品整合与资源持续优化的手段以及能力;二是学科建设归根到底是解决医疗服务特定场景、特定需求的科学实践问题,在于解决降低成本的同时保持稳定的收入。
  
  新冠疫情背景下,医院面临着边缘业务收缩、营收减少,急诊手术、危重症增多、院内感染防控任务加重。也就是说,今年二季度是一个非常关键的季度,业务增长的痛点已经临近“天花板”,不仅对医院学科建设的发展造成了一定压力,而且还对二季度业绩量造成影响。
  
  当下关键的着力点,应该是在实现医疗产品价值转化效率上,怎么把现在最重要的学科业务运营得好?有了这样的驱动,才会有医院稳健的财务和运营表现。具体操作而言,产品疗效是王道,学科产品化是根本。这时候,考验的正是院长能否具备医疗服务资源要素驾驭能力。
  
  第三,长远看来,学科建设常态化培育,需要做到五个方面:第一,把学科业务架构搞清楚,大框架中每个细分业务的模块;第二,辅助适配的多学科治理理念;第三,诊疗数据共享;第四,学科资产增值;第五,学科资产进行产品化的变现。
  
  简言之,学科建设常态化的真正价值,必须具有科学实践的产品化矩阵和稳定的用户粘性。也就是说,学科产品化需要针对不同复诊率等级的医疗服务产品,采用调性适合、精准对路的医疗服务产品化矩阵。这也是为什么医疗需求用户往往青睐大医院,是因为行业顶级医院实力强,具备了优质学科业务和精耕服务的强大影响力,对于医疗用户的需求确定性高的根本原因。同时也意味着分级诊疗更加需要从强化基层医疗业务实力做起。
  
  2、学科建设常态化的长远之计都有哪些?
  
  首先,从医疗服务市场现状及未来趋势走向看,学科建设是一个值得长期扎根,深入做的事情,如何投入时间和资源?这是很多医院做创新学科建设之前最需要厘清的问题。按目前多数医院学科建设能力,很难做出有创新深度的学科建设战略,许多医院学科建设的发展并不算顺利。
  
  从学科建设技术层面来说,有的医院学科建设似乎仅止步于“争名次排位置”,学科建设本身与业务绑定不够紧密。大多没有在技术研发上发力,多是依赖传统业务技术架构,未能在优势业务上聚焦,释放出更大动能。缺失核心专利技术,便意味着医院在学科产品质量、数量乃至供应链创新上的话语权和把握力不够。
  
  其次,掌握好学科建设的优质资源,在需求用户增速已经出现较为明显的放缓情况下,在基础业务没有明显优化的境况中,擅长扬长避短。因为现今的用户粘性都有退而求其次的就医习惯,看重的是医疗服务场景的体验。比如,基于重点学科架构的北京积水潭医院具有骨科领域多优势资源技术学科群(脊柱外科、手外科、矫形骨科、骨肿瘤科、)在创伤骨科领域,骨盆髋臼骨折、陈旧骨折、感染性骨折、复杂关节内骨折、肩关节损伤及膝关节韧带修复的手术治疗,手术方法和技术已经达到国际水平。现正在做的就是骨科术后功能重建有效解决、为骨科行业ADL功能恢复提供最优解决方案,其学科业务服务升级优化都要稍胜同类医院一筹。
  
  再者,精准、高效的学科建设长远之计。医院拥有?“专家级战略家”学科带头人,这是促成学科资源和产品服务达成供应链解决方案的关键。比如,医院的每一个业务科室学科带头人,在各自的医疗细分领域,已构成了学科产品特性和医疗需求用户复诊率的服务矩阵,对医疗需求用户群体也具有不同程度的号召力、影响力。但在学科人才和团队管理上还要清楚重点学科建设与传统学科建设的差别。显而易见,丞需学科带头人从做惯了自己熟悉的学科业务中,走出“角色危机”,将学科建设常态化的想法明晰起来。
  
  一句话,医院学科建设常态化,最终都是以开展学科创新业务为战略思路。围绕医疗需求用户做决策,凸显出医院价值的学科业务产品,才是医院学科建设常态化出路。
  
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