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公立医院文化建设应遵循哪些原则?
提交者:九鼎医管发表时间:2020-11-11点击次数:66来源:

医院文化


  三年前,国务院办公厅发布《关于建立现代医院管理制度的指导意见》,强调坚持公立医院公益性的基本原则,对“加强医院文化建设”明确提出要求。在这样的背景下,已在组织文化建设上取得成就的医院备受鼓舞;同时,有更多的医院管理者开始重视和思考本院的文化建设,“加强医院文化建设”的重要性普遍形成共识。成为这几年来众多医院管理者去推动落实的重要命题之一。
  
  文化建设须强调系统性 
  
  组织文化建设的过程并不能独立看待。组织文化虽然在管理理论与实践中有单独的研究方向,但不同于人力资源管理、财务管理、供应链管理,会涉及到心理学、社会学、人类学、组织行为学和管理学等多学科领域。实践中常常发现有医院管理者将组织文化建设看成是一项单一的管理职能,将其归入党群部、人力资源部或院办公室等职能科室,而缺乏系统性的思考和设计。 
  
  虽然有些医院在这些职能科室的努力下对文化理念进行了提炼和推广,但仅仅停留在理念阶段,还不能推衍到制度层、行为层及物质层,使得医院文化建设难以落地,也谈不上经验管理、制度管理模式向文化管理模式的转变。 
  
  在浙江大学医学院附属邵逸夫医院,院领导定期召开院内优秀员工与院长的午餐会,在鼓励优秀员工的同时认真听取他们的合理化建议,现场回复,且现场的各职能部门负责人负责落实;在跨部门的合作、 安排下,护理人员参与在药学部的工作体验,结束后给药学部发来工作体会和感谢信,认识到药学工作人员的工作强度,反思过去自己的看法和做法,信中充满了感情与赞扬,促进了医院文化中团队层面价值观的深入人心。 
  
  长期性与系统性不容忽视
  
  组织文化的建设具有长期性和持续性,但这两点在实践中常常不能得到重视。在实际工作中,我们有时会看到文化建设仅是医院某个职能部门负责开展的几项活动。究其原因,有些医院的管理者通常是临床专家背景,在医院内外部环境的压力下,更重视能产生直接效益的新技术、新项目,而难以有精力、时间去投入到文化建设和组织发展中,尤其是组织文化形成的因素多、难度高、周期长。
  
  同时,现实中也常常会出现医院领导更替,文化建设陷入停顿、变化或推倒重来的现象,而缺少对过去的传承和延续。组织文化是组织长期形成的集体人格,因此,在辅导医院文化建设时,即使在文化建设的理念阶段,也必须遵循对历史的尊重、继承和完善等原则,沿用和丰富医院内部的标识、内部用语、优秀事迹或故事等;同时,为了持续性的文化建设,要在院内培养既懂理论又会实践的医院文化工作者,推动建立健全文化管理的机制,形成医院文化建设的良好传统,不断地坚持、深化及丰富才能最终建设好医院文化。
  
  知行合一以致远
  
  医院文化建设是一个不断知行合一的过程。实践中通常发现医院的文化理念和实际行为脱节,虽然经过了文化理念的提炼,但仅仅停留在口号上、标语上。 实践中遇到的问题,主要是没有考虑到内外部环境的影响,现有医院制度、各级员工行为规范、医疗服务等和文化理念脱节而没有“进化”。比如,在制度层,近年来很多医院引入了以“工作量”为核算基础的RBRVS 绩效奖金分配模式,而其中有些医院照搬而来的是似是而非的绩效改革,绩效管理被简化成了“奖金分配”方案,“判读费”及“执行费”将医务工作者考核成了 “记件工”,整个文化氛围急转直下。
  
  而某家以文化管理模式闻名于业内的公立医院, 其护士长对护士在自我、同事间评价基础上考评,除了专业技能外,还包含对价值观层面的考评。护士和护士长面对面交流反馈,共同制定今后的目标,这样的考核对员工有很大的帮助,也进一步引导了员工的行为塑造。
  
  因此,总体上建议医院管理层从推动全员的理念提炼或重塑或完善起始,即明确医院的服务宗旨和职业精神等办院理念,或医院的“使命、愿景、核心价值观和服务理念”,以此来指导医院的战略规划、服务模式和管理方式的选择、组织的设计、运营系统的优化、制度的调整、环境的布置和行为的规范等,并落实到医院全体员工的价值判断和行为模式中,最终形成医院组织的“灵魂”。


医院文化建设
  
  全员参与文化建设
  
  医院文化的最终形成是由员工决定的,而不是医院的管理层。实践中常常发现员工的参与度不高,“高层热,基层冷”;虽然有些医院发动员工共同参与文化 理念的提炼,但解冻阶段文化建设自上而下开始时, 很难让人认可或投入,甚至产生抗拒心理;而更深层 次的变化,影响到员工的思维方式、价值观和行为模式,也难以通过使员工顺从而达到。
  
  对此,首先,医院各级管理者都需要领导力的发展。埃德加·沙因认为,“领导力创造及改变文化,而管理在文化的框架下运行”。医院是一个知识型组织,绝 大部分员工都是知识分子,权力型控制很难获得员工的认同,各级管理者需要改变心智模式,改善管理氛围,发展领导力。从命令的管理方式转变为倾听沟通 的领导方式。
  
  其次,医院管理层需要传递改变的信号,营造改变的氛围,唤醒员工的使命感和初心并身体力行。新的文化建设初期,员工的信任不足够,会产生焦虑和不确定性,并可能期盼这项活动很快过去;当不断看到医院管理层积极正面地参与,对文化建设是认真的,会尝试着放下过去,学习和实践新的内容,并在管理者必要的帮助下获得成就感,如此才能更好地接受医院文化的改变并参与其中。
  
  最后,医院管理者需要关注并及时激励员工符合医院价值观的行为,并庆祝他们取得的成功以形成集体记忆。尽管很大一部分奖励与物质无关,员工仍然会支持并参与其中。某家知名医院的管理者时刻关注 并及时激励员工符合医院价值观的行为。院内各级各项评选活动很多,还建立了围绕价值观行为的积分奖惩制度,坚持不懈地激励参与文化建设的员工。
  
  医院文化建设不同于临床诊疗,既包括理性,也包括感性,很多医院提倡要成为人本医院、人文医院或“有温度的医院”,在于它是生命、艺术及自然的体现;毫无疑问,很多医院的医疗技术水平非常先进,然而在感性层面又倾向于实用主义,因而优秀的医院文化在当下弥足珍贵,更值得尊重。
  
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