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龙岗中心医院:关于公立医院行政后勤机构大部制改革的思考
提交者:九鼎医管发表时间:2021-2-8点击次数:405来源:

医院管理


  党的十九大报告指出要健全现代医院管理制度,国家卫生健康委等六部门于2018年联合下发了《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》,提出实施岗位管理制度是公立医院改革、建立现代医院管理制度的重点任务之一;2019年中共中央、国务院发布《关于支持深圳建设中国特色社会主义先行示范区的意见》,提出深圳要提升医疗事业发展水平,成为“病有良医”的民生幸福标杆,根据意见要求,深圳市卫生健康委制定了一个健康条例、三个方面先行探索和六个方面重点突破(包括重点突破建立健康守门人制度、现代医院管理制度、公共卫生高质量发展、卫生健康科技创新、智慧健康服务、国际卫生合作),建立现代医院管理制度是六个重点突破点之一。可见,推行岗位管理、建立现代医院管理制度是实现“病有良医”目标的重要措施。
  
  职能部门是医院中坚力量,对于各项管理工作的有效和高质量开展,确保医院快速、稳定、高效的运行和管理起着重要的支撑作用,强化内部治理,建立全方位、立体化的医院管理体系是微观层面推进现代医院管理制度创新实践的有效路径之一。深圳市龙岗中心医院(深圳市第九人民医院)作为深圳东部最大的三甲医院,先行先试探索行政后勤机构大部制改革,在党委领导下开展机构设置、中层干部聘任,在完善医院岗位管理制度、强化内部治理和建立健全现代医院管理制度等方面进行了有益探索。
  
  1 目的
  
  当前我国现代医院管理制度领域研究热点很多,公立医院内部治理制度是其中之一;现代医院管理制度构建过程中政府治理、法人治理、内部管理这3个环节,是现代医院管理制度的关键。行政后勤职能科室机构设置、中层干部选拔任用及培养、岗位管理等则是内部管理制度的关键问题之一。经查阅相关文献资料,不少公立医院存在行政机构臃肿、职能重叠、人浮于事的情况,多数医院内部管理组织架构不合理,管理层级设计方面不够科学,干部管理能上能下机制缺失,中层干部选拔存在论资排辈、选拔渠道狭窄等问题,人事管理体制与医院发展不相适应,与医院建立现代医院管理制度的要求不相符。我院亦在一定程度上存在上述问题,在行政管理出现职能不清、推诿扯皮等情形,管理干部工作积极性不高,干部队伍活力不足,导致部分关键工作推进迟缓。针对目前普遍存在上述问题的现状,我院自2019年4月起全面启动了大部制改革的研究和探索,通过精简机构、减少干部职数、推行岗位系数配套方案、落实中层干部聘任等系列大部制改革措施,以期减员增效,建立优质高效的医疗服务体系,加快实现深圳建设中国特色社会主义先行示范区“病有良医”的目标。
  
  2 方法
  
  2.1 方案制定方法
  
  在探索组织架构设计过程中,我院深入研究《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》、《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》以及省、市各级主管部门对公立医院改革的指导意见文件,通过对省人民医院、深圳大学总医院、中国医学科学院肿瘤医院深圳医院等8家省、市、区公立医疗机构的组织架构的深入研究及现场学习调研,为大部制改革寻求依据,但由于医院发展战略、文化底蕴、内涵建设等方面存在差异,没有可直接照搬的模式。于千等人提出在卫生事业发展规律面前要避免机械性,不同政策制定者和执行者必须秉承辩证观念,全面、客观地分析制度环境,理性地应用规律,方可增强现代医院管理制度的推行活力。
  
  我院基于上述调研,清理现有组织架构,对医院原有组织架构及部门职责进行全盘摸底,通过头脑风暴法讨论研究现有行政后勤科室存在重叠、交叉的职能,借鉴部分先进经验,初步拟出撤并、优化整合方案,先后组织10余场专题讨论会,方案经历讨论稿十数稿,最终敲定大部制改革方案。同时,在大部制改革框架下,我院核定各部门职数,并组织了4场岗位系数的专题研究,明确岗位和系数,随后在方案基础下开展中层管理干部选拔和聘任,推进大部制改革全面推进落实。
  
  2.2 方案实施和推进方法
  
  我院大部制改革方案采用分步实施的方法逐步推进落实。方案将行政后勤科室优化整合为部(办)一级科室和下属科室,我院第一步先完成部(办)一级主任聘任,第二步开展下属科室管理干部聘任。
  
  我院依据中共中央组织部《党政领导干部选拔任用工作条例》,结合实际情况于2019年6月完成方案的制定,成立领导小组,制定任职条件,明确民主推荐、考察、公示、聘任等程序。根据工作需要和干部德才条件,深入分析、比较择优,于2019年10月对民主推荐票数超过50%、群众公认度高的、与岗位匹配度高的部(办)主任完成第一批聘任。对无合适人选的科教部等3个部门暂予空缺,经综合研判,医院领导班子决定扩宽选人用人渠道,通过院内竞争上岗方式产生科教部和公共卫生部主任,通过面向社会招聘方式产生医学信息部主任。第二批部(办)主任人选于2020年1月完成聘任,医院大部制改革框架完成整体框架的搭建。


医院文化建设
  
  在完成部(办)主任聘任后,随即启动下属科室干部选拔任用。由于新冠肺炎疫情影响,医院于2020年3月重新启动下属科室干部聘任。首先,医院于2020年3月对民主推荐票数超过50%、群众公认度高的、与岗位匹配度高的干部确定为下属科室第一批考察对象;随后,根据民主推荐与对干部的日常了解,经综合分析研判确定下属科室第二批考察对象。下属科室两批管理干部于2020年4月完成聘任。至此,医院大部制改革框架和干部选配全部完成。
  
  2.3 保障大部制方案顺利推行的方式方法
  
  大部制改革因牵涉了现有机构的重新调整和现有利益的重新分配,在推行的过程中必然会遇到较大的阻力,经探索和实践,我院认为大部制改革顺利推行至少需要如下保障。首先,确保获得卫生行政主管部门支持。公立医院改革缓慢的困境是公立医院作为事业单位的共性与自身行业个性之间的一种现实困境,主要原因在于政策矛盾,目前许多公立医院建立高效组织架构困难在于医院机构设计的模式来自于上级主管部门的规定,因此获取政策主管部门的支持显得尤为重要;经积极沟通,我院从大部制改革方案的前期调研、制定和审批,到方案实施、换届工作的推进等,各个环节的核心问题和关键流程均获得了卫生行政主管部门的认可和悉心指导,为大部制改革和换届工作的顺利推进提供坚实后盾。其次,大部制改革和换届工作筹备过程精心,实施过程规范、严谨,医院成立工作领导小组及下设办公室,分工明确,统筹安排各项工作,做到大部制改革、干部选拔任用与日常工作两不误;全程贯彻执行方案,严格履行推荐和考察程序,确保程序规范、严谨;参加换届工作的人员重点强调换届组织纪律,在换届中未出现工作纪律问题;换届工作整个过程接受纪检、监察部门和广大干部群众的监督,对公示期间收到的情况反映认真对待、成立专项调查组进行调查核实。大部制改革从上至下全链条推进,是大部制改革方案顺利推行的重要保障。
  
  3 结果
  
  3.1 精简行政后勤机构,全面理顺职能
  
  大部制方案通过对行政后勤科室进行撤并整合、优化调整职能,达到精简效能的目的。医院由原来24个一级科室撤并为9部1办,分别为党委办公室、行政综合部、人力资源部、医务部、护理部、运行保障部、财务部、科教部、医学信息部、公共卫生部。原科室数量(含一级科室及下属科室)由36个撤并为22个,改革后机构数量仅为原机构数量的61%。
  
  涉及撤并、整合的科室有15个,其中档案科撤销并入行政管理办公室,审计科撤销并入纪检审计办公室,客户服务部和导诊科撤销并入门诊部,保卫科、车队撤销并入总务管理办公室,计生办撤销并入人力资源管理办公室,图书馆撤销并入临床医学院办公室,临床技能培训中心撤销并入科教管理办公室,经济管理办公室撤销并入财务管理办公室,社区健康管理中心行政办公室、公共卫生管理办公室、医疗管理办公室、财务办公室合并为社区健康管理办公室。
  
  此外,入院准备中心不再纳入行政后勤科室系列,因上级文件要求及三甲复审工作需要,结合医院章程,增设党委办公室、药学部,并保留三甲办的机构设置。同时,方案对医疗质量控制、博士后管理、物价管理、信息统计等职能归口管理进行了调整,系统地理顺了行政后勤科室的管理职能,达到提高行政效能的目的。
  
  3.2 核减管理干部职数,精简干部队伍
  
  我院围绕医院管理需要在中层干部换届启动前已完成了组织架构梳理和职数设置,杜绝了因人设岗的情况。医院原经编制部门办核定或经区卫生健康主管部门批复同意设置的行政后勤管理干部职数共55个(25正30副)。为精简管理干部队伍,向高效、优质管理队伍的方向发展,按机构撤并、职能整合情况,结合实际工作开展情况,核减干部职数10个,由原55个核减为45个,干部职数总数减少达18.2%,其中正职职数减少4个,减少幅度为16%;副职职数减少6个,减少幅度为20%。
  
  3.3 岗位系数配套方案体现岗位价值
  
  大部制改革不仅是形成一套组织架构框架,还要建立一套与之相适应的规章制度及员工考核、奖励、选拔与发展系统,才能使大部制改革不流于形式。现阶段医院人力资源管理方面显著不足的是缺乏有效的岗位价值管理体制,薪酬体系无法充分发挥相应的激励作用。我院在推行大部制改革方案时同时制定管理岗位系数配套方案,根据不同层面、不同机构组织的4套评价系数为基础数据,将分值按一定区间标化后,根据分数高低对下属科室系数分为5个档次(每个档次间隔0.05),然后得出下属科室正职的岗位系数,副职岗位系数按正职岗位系数的80%计算。部(办)正职按下属科室正职最高系数上浮10%后按分值高低分4个档次确定系数,最后得出整体岗位系数方案。我院制定的岗位系数方案作为管理干部今后待遇和奖励的依据,在原有干部待遇普遍提升的基础上,适当拉大不同岗位之间的系数,原岗位系数最高值为1.60,最低值为1.30,改革后新岗位系数最高值为1.95,最低值为1.28,最高值和最低值之间的差距由原来的0.30提升至0.67,虽同属管理岗位,但系数最低的岗位只能拿到最高系数岗位约60%的待遇,进一步体现岗位价值,有效调动管理干部工作积极性和主动性,对提升工作质量和效率也起到积极作用。
  
  3.4 盘活人才资源,优化管理干部队伍结构
  
  医院根据业务发展和管理人才梯队建设需要,盘活现有人才资源,选拔了一批结构合理、梯次接续、充满活力的高素质管理干部。换届后干部队伍年龄、学历梯队结构得到明显优化。本次共聘任管理干部42人,平均年龄减少3.7岁,40岁以下干部占比由2%提升至14%,50岁以上干部占比由40%下降为21%,研究生学历人员占比由8%提升至14%。被任用的干部普遍反映综合素质较好,学历水平普遍提高,干部队伍老龄化问题得到了根本性的解决。
  
  3.5 扩宽选人渠道,树立正确的用人导向
  
  3.5.1 扩宽选人用人渠道,转变用人观念
  
  基于现代人力资源理念规范选拔流程,创新选拔机制,有助于构建现代医院管理制度下高效人力资源管理模式。本次基于大部制改革的换届工作通过自荐方式,把“想干事、能干事”的人员选拔到管理干部队伍中来,使得优秀年轻干部能够脱颖而出;通过院内竞争上岗方式、以行业专家为主考官的模式选拔产生公共卫生部主任,使得善于作为、实绩突出得以选拔出来;另外通过面向社会公开招聘方式产生医学信息部主任拟任人选,以期引进专业化管理干部。通过上述多种方式,突破中层管理干部选拔的固有模式,扩宽干部队伍选人、用人渠道。
  
  3.5.2 推进干部能上能下、能进能出机制
  
  在选拔任用中着力破除论资排辈、平衡照顾、求全责备等旧观念,既把医院需要的群众公认的好干部选准用好,又把人岗不相适的干部调整下来,本次新提拔干部达17人(其中由副职提拔为正职5人、新纳入管理干部队伍12人),占干部总数的40%,换届后降级使用4人、不再聘任管理干部18人(其中5人因年龄不足一届任期),从而选拔出一支政治坚定、作风过硬、能力突出、群众公认的中层干部队伍。
  
  对于剥离原管理岗位的干部,医院引入项目管理概念,项目管理在企业中得到了广泛应用,目前有学者将项目管理的理论和方法引入医疗机构。医院项目管理是指在规定的时间内,通过整合多部门资源,对其进行时间、成本和质量管理而达成一个特定目标,由多部门合作为实现目标开展的一系列活动,项目管理具有临时性、时限性、独特性等特点。我院根据干部特长,结合近年重点推进的工作项目,以项目管理为契机,设立项目管理考核方案,根据项目年度推进情况进行绩效分配和激励约束,未任干部可选择在一定周期内负责推进一定项目或回归为普通行政人员,确保在改革平稳过渡的基础上,让原干部发挥自身特长。
  
  3.5.3 坚持优中选优、宁缺毋滥原则
  
  在干部职数精简、有限的情况下,医院党委领导班子坚持不降格以求,不硬凑数量,目前仍有4个岗位因暂无合适人选予以空缺。近期根据岗位需要,综合干部表现,拟聘任1名具备硕士研究生学历的正在参加扶贫工作的后备年轻干部,继续优化干部队伍和激发干部队伍活力。今后将根据干部综合表现、专业特长和工作需要以及职位空缺情况,以事择人、人事相宜,对干得好的优秀人选,及时发现、及时补充,成熟一个使用一个,坚持正确的用人导向。
  

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