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民营医院院长,首先是人力资源管理师
提交者:李庚元发表时间:2021-8-6点击次数:1954来源:华夏医界网

医院人力资源


  民营医院的人才管理是第一要务,特别是医疗人才资源紧张的时期,如何设计人力资源战略规划,是民营医院院长的责任,也是衡量一个民营医院院长是否合格的试金石。人力资源管理的六大模块,必须由院长亲自设计制定,医院人力资源部门员工,是参与者和具体执行人,不懂人力资源管理的院长,是不合格的院长。
  
  一、人力资源规划
  
  人力资源规划,是医院战略层面的问题。根据医院性质、专业、等级、规模、市场定位,确定发展战略,根据战略要求,制定合理的人力资源规划。
  
  人力资源规划的重点内容是搭建组织架构,以经营为主的民营医院,经营为主线,管理架构以经营为核心搭建。很多民营医院照搬公立医院组织结构,增加一个营销部(发展部),在实际工作中,凸显经营执行力不足或效率不高等问题。实践中,我们推行“运管中心”模式,把与经营有关的职能部门统一起来,不仅仅是增加一个发展部这么简单。
  
  民营医院人力资源规划设计一般分为三个模块:行政保障模块、运营管理模块、医疗业务模块。行政保障,根据医院需求和当地实际情况,后勤保障可以采取部分业务外包形式,综合评估成本和专业性,做最终取舍;医疗业务按照医疗机构设置标准配置人员,根据医院业务模式需要进行设计;运营管理是民营医院人力资源规划的重点内容。
  
  医院以经营为中心,行政以临床为中心,临床以病人为中心,是民营医院人力资源规划的设计原则,医院经营模式、业务模式是人力资源规划的设计标准。
  
  二、人力资源配置
  
  按照医院等级和业务设置要求配置人员,院长必须提出具体要求,包括专业、职称、年龄、来源、薪酬、知名度、口碑等等。根据民营医院特点,重点专科人员应该由院长亲自寻找并确定,而不是简单的招聘。在科室和人员配置的资质上,重点考虑三个问题:学科带头人的学术水准是否符合医院定位需要、基础医疗团队的配合度是否满足业务需求、合作单位的支持力度是否保证业务展开。有重点分主次、有层级分批次的配置。
  
  医院重点职能岗位人员决不可将就,特别是医保、病案、财务、品牌、核算、绩效、医务科、护理部等岗位,宁缺毋滥,这些岗位如果滥竽充数,后患无穷。
  
  人力资源配置,就是让专业的人做专业的事,把合适的人安排在合适的岗位。人事工作,向来是一把手工程,是医院的“政治工作”。经验上说,任何一个岗位不仅需要设定最低任职条件,更需要设计必须(必备)条件,以此条件为标准筛选人才。
  
  人力资源配置必须符合医院发展战略,必须在人力资源规划下合理设计,必须满足医院经营模式和业务模式需求。因此,院长在人员配置上,必须做到有张有弛,有轻有重,需要在紧缺资源的合理利用上下足功夫,而不是简单的职称、人员、专业的拼凑。


医院人力资源
  
  三、培训与开发
  
  培训是医院长期持久的工作,包括业务培训、技术培训、经验培训在内,是院长必须亲自抓的重点工作之一。发现人才培养人才是院长的职责,也是院长智慧的最佳体现。
  
  院长必须具备开阔的心胸和敏锐的观察力,给员工创造机会,搭建表演舞台,善于识别人才,大胆启用人才,展现出院长的领导艺术。制定长期人才培养计划,在工作中培养,在实践中培养,是院长长期的工作。
  
  低职高聘、不拘一格使用能人,善于充分调动员工积极性,发挥人才优势,挖掘潜在资源,已经被越来越多的管理者接受。一手抓内部挖掘,一手抓外部资源联络,开阔思路,大胆创新,本着“不为我所有但为我所用”原则,发现和利用一切可以利用的资源,是民营医院院长现阶段最为重要的生存技巧。
  
  四、绩效管理
  
  绩效管理从来不是“秋后算账”,绩效奖金也不是简单的“业绩提成”。民营医院院长必须清醒认识到,绩效考核是指向性考核,是确定工作导向的管理方法。
  
  绩效考核设计坚持医疗质量第一原则,没有质量,就没有效益。医生做好诊疗的事,考核标准是质量;管理做好经营的事,考核标准是效益,不能混为一谈。在设计绩效考核方案中,我们会把经营作为考核维度之一,根据岗位权重不一。
  
  经营指标设计上,业绩指标、效率指标、成本指标、收益指标根据医院开业进程和成熟度,设计不一样的考核标准;重点考核管理层。质量指标按照国家规范要求,考核临床医务人员;服务指标由服务对象考核,员工考评领导、临床考评行政后勤、病人考评医务人员。
  
  绩效是方向,考核是督促。绩效考核是衡量员工工作能力和贡献的尺度,记录在员工档案保存。
  
  五、薪酬福利管理
  
  民营医院一般都会以“具有竞争力的薪酬福利”作为招聘的幌子,实际上,民营医院的所谓的竞争力在体制上具有先天性缺陷。对于应聘者来说,薪酬不是越高越好,而是越安全越好。所谓安全,就是具有长期稳定性和增长性,具有事业发展的可前瞻性。没有希望的医院,再高的薪酬也吸引不到人才。因此,降低人力成本的关键是医院必须有活力、必须有潜力、必须有生命力。
  
  福利待遇是员工切身可以体会的医院人文关怀,也是医院文化的组成部分。在人力成本总量控制下,适当提高福利待遇,对稳定员工队伍具有事半功倍的效果。员工具有归属感,工作具有主动性,直接体现在医院精神面貌上,是业绩增长正能量,不可小觑。
  
  六、劳动关系管理
  
  依靠招聘员工和简单的雇佣关系,简单的劳动关系和劳务关系,已经不能适应民营医院的发展需求。专家级学者、学科带头人、专科团队需要新型的劳动关系。“合作”将部分替代“雇佣”,合作合同替代劳动关系。民营医院院长必须具备开阔的思路,大胆尝试各种途径的合作,寻求优质资源的加盟,是未来一段时期内,民营医院生存和发展的必要途径。
  
  劳动关系必须遵守相关法律法规,无故降薪和拖欠工资无论如何都是不被接受的,必须绝对禁止。民营医院院长,特别是从公立医院出来的老院长,请务必注意体制内和体制外的劳动关系差异,千万不可沿袭传统观念和做法,请将员工队伍的稳定放在第一位。
  
  人力资源管理,民营医院院长必须做好战略层面的设计,必须有明确清晰的设计思路。在重点岗位把控上不留空隙,绝不将就。发现人才用好人才,是民营医院院长基本职业素质。
  
  政治方向确定了,干部就是决定因素。医院战略确定了,人力资源管理就是医院的决定因素。
  
  没有人,一切都是零。
  
  武汉九鼎顾问是一家集医院绩效、战略、文化、人力资源为一体的医院管理咨询公司,如有咨询需求请拨打热点:027-82444583,或扫描以下二维码添加客服微信。
  
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