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黄中访谈录之五—"民营医院的战略转型与非广告营销"摘要
提交者:easyide 发表时间:2007-2-1 点击次数:8799 来源:本站整理

  说明:伴随着新的医改大背景,2006年末,新的医疗广告管理办法出台,对中国医院尤其民营医院带来重大冲击,为此,“医院管理群”组织了第六次研讨活动。本次活动通过采用新型的音频对话交流方,邀请九鼎医院管理机构总经理黄中与全国各地医院管理者进行了深入讨论,以下为讨论记录。
  民营医院行业走到2007年,在种种客观主观原因共同作用下,新的“医疗广告管理办法”为一个象征性事件,显示已到了一个历史性的转折期,行业整体面临战略转型,这就是物极必反的基本规律所决定的,就像股市一样的,我们在不断成功和快速发展的同时也在不断累积失败的势能,是必然会走到这一步了。这就是说我们要勇于否定自己,要寻求新的理念。过去成功的经验也就是今天失败的原因,过去的做法应该说有它成功的原因和其合理性,但是“物竞天择,适者生存”,是必须要适应环境,所以说环境变了我们就得做出改变。那首先就应该从经营理念的改变和战略定位的改变这个角度去考虑。
  最好的营销其实就是没有营销。所以我个人觉得首先是要从定位的角度去改变以前那种同质化的、跟风式的定位方式。我们其实看到了很多成功的案例,就是一些民营医院,他们并没有太多的做广告,或者说不是以广告为主,他们其实主要就是通过在大城市里面从事细分市场的方法来做,就很容易成功,原因就在于一开业就具备和确立了竞争优势,而并不是没有竞争优势而完全依赖广告,必然陷入恶性循环,广告预算越来越大,且不能断,但品牌却不能树立,不具备可持续发展的空间。就是说还是要靠这种定位,这种特色,这种品牌的角度去考虑,在这种背景下再加上一些非广告营销方式,这样做效果会好一点。
  “非广告营销”的具体方式我个人认为可以这样来分类:第一个来说是医患关系,就是我们如何能够建立一个保证有较高顾客满意度的服务体系,并且通过医患关系的这样一个维护来实现患者介绍患者,这个就叫做关系营销,这是个基础。患者和医院建立合作关系以后,能够达到两个目的,第一个回头率,第二个患者介绍患者;第二个来说就是行业营销,行业里面的合作和转诊。那么就是通过行业里面的学术交流和转诊来实现。第三个来说就是整合营销传播,就是通过非广告的一些传播方式来围绕定位做一些传播推广的活动;第四个,当然还包括医院全员营销、员工素质与激励等。
  行业转诊的效果,实际上还是回到我最初说的观点,我们还是要从战略的角度去理解营销。如果你从战略定位的角度,从质量、专科特色的角度,从学术的角度做为出发点来做营销,那么在行业内是可以做的。那么我们所看到的,一些成功的,特别是一些专科民营医院,它其实主要的非广告营销方式就是行业间的合作和转诊,那是它在学术交流这种名义下去做的。这里面就必须要有一定的品牌的学术专家在医院里面,包括行业内部的一些技术整合。但这些问题在很多民营医院是没有基础的,就是说早期大家所采取的医院发展方式主要是靠广告,但是医院真正本质的东西还是一个学术水平。应该说医院的人力资源还是一个重大前提。
  我要说一个观点来跟大家一起探讨:“到底说一个医院的战略定位重要,还是医院的营销方式重要?”(网友:当然是定位重要)其实为什么说我们要去重视广告,那是因为你不靠广告你没有办法。所以说我们要解决实际问题就不能从广告去想,所谓最好的营销就是不需要营销。我就不明白为什么民营医院就不能去做一些细分市场,那么我们看到了亚心,在心脏这一块,像武汉爱尔眼科,还有艾格眼科,仅仅几年历史,他们在专科市场的收入都已经超过一百多年历史的卫生部直属的同济医院和协和医院,当然他们的广告肯定也是有的,但个人认为主要是定位以及营销组合成功。所以我还是建议大家在这样一个战略选择、专科的确定方面高度重视,我觉得这个应该优先于营销,更加优先于广告。广告其实只是你战略选择的一个实施方式,所以我觉得应该是先去考虑这个问题。
  其实在细分市场上这种机会很多,但是大部分民营医院还没有意识到这个问题。没有认真去研究,或者没有勇气去面对,或者说没有办法去找到这种有竞争力的专家,那么说大家都是一种同质化的业务方向。同质化的方向下那你必定高度依赖广告方式。所以说我觉得这个恐怕是最重要的,要回归到差异化的战略定位和人才战略、专科特色等这些方面作为营销的核心去研究。这是我想说的一个观点,这才是符合双赢的,能够导致品牌的战略,解决了这个前提,建立了相对优势,那其实市场就比较好做了。
  就非广告营销的沟通方式而言,医患关系一对一营销或者关系营销这些肯定都是得做的,或者叫数据库营销,或者叫会员营销,这个是个基础。如果没有这个基础,你去谈行业间的转诊,谈义诊、体检等等,我们又会陷入到不会形成品牌的一个境地,形成恶性循环,这个我想大家应该已经吃够了这种苦头,因为我知道有些民营医院的广告费用已经占到业务收入的60%,在这种情况下你们是完全违背品牌原则的,是不可能做大和持续发展的。那么在目前这种大的环境下,这条路肯定是走不下去的。我们必须意识到无论什么事情,如果环境变了,我们的思维方式和行为方式就也得变了。你夏天穿衬衣不可能冬天也傻到穿衬衣。所以我们说医患关系满意度和关系营销是个品牌营销的基础,在这种前提下,我们去考虑这种行业间的合作营销,考虑体检和健康教育。体检也是需要高度重视的。在医疗行业,防病治病、科普、健康教育这些方面应该是一个重点。其实市场培育的方式无非是两个问题,第一个患者来了你准备怎么搞定,最重要的是不光要赚到他的钱(短期效益),还要赚到他的心(长期效益、品牌),这样才能提高他的回头率和利用他来介绍患者;第二个是你如何去培育市场,潜在患者如何去开发出来。还有另外一个角度就是品牌的建立,其实在目前的市场和政策背景下我们要特别重视专门的品牌传播、品牌的建立,比如说你的学术方面的形象打造,比如说你的公益活动的措施。要立足于“学术”和“诚信”来树立品牌。在目前这样的背景下,有追求的民营医院应该去考虑了。另外一个角度,根据我们跟很多医院打交道的经验来看,内部营销(以员工为中心)决定外部营销(以顾客为中心),这个首先来说是需要以你的医院文化创新为灵魂的,如果没有这些的话,你的外部营销做的再好,也只不过是虚的,不能真正形成竞争优势和品牌。也就是说,如果你的医院文化理念不是以战略为导向的,以品牌为导向的,符合医疗行业规律的,那你所做的营销只不过是跟以前的广告是一样的,是有问题的,当然面对员工的内部营销而言,民营医院的人力资源管理理念和水平必须要提升。
  关于短期利益和长期利益的平衡,在我们这个群里面讨论大家经常会提到的问题,就是怎么去平衡义和利,这是一个古典的哲学的问题,必须要在义和利之间找到一个平衡,中国的传统商道讲以义致利。我个人认为还是要从战略定位的角度去考虑平衡医患双方利益。定位准确就不一定要搞投机。大城市里面,做一个细分市场,做一个专科,甚至做专病;在中等城市里面,做专科,或者大专科小综合;小城市里面,做综合医院。总之一定要有相对优势。所谓“下士谋事,中士谋市,上士谋势”。如果完全靠营销推广,或者靠广告这种战术性的临时性的手段,那么就说明你这个医院完全没有竞争力,没有竞争力,对顾客没有独特的价值,怎么去做营销?所以还是要从专科、定位、特色、人才去做一个最重要的前提。然后再通过定位来平衡义和利的关系,当然是以诚信为基础的,否则你也不可能有品牌。
  有网友提到外资医院的就医环境好,外资医院不只是就医环境很好,而是整个竞争力的问题,其实上是一个全方位的竞争优势的问题,环境绿化是一个表现方面,实际上他们一定会在高端市场上面来建立他们的竞争优势,它是建立在它的资金实力和管理水平之上的。
  医疗行业从市场而言,其根本规律是供求规律。行业的发展规律是这样的,首先是信息不对称,表现为一定的供不应求,像市场早期放开的阶段,这个阶段只要有医院存在,而不需要去推广;然后当一些民营医院开始进入公立医院市场,行业竞争开始的时候,这个时候就进入到了推销阶段。必须要主动出击去推销,那就需要拉病人啦,譬如给回扣、打广告,这就属于推销阶段,我个人认为2006年以前整个行业就处于推销阶段。这个推销阶段的特点就是大家做什么我就做什么,业务服务及广告同质化跟风,没有去考虑自身的特点和做差异化的定位和市场的细分,大家都一样去做,做的人多了,那就肯定会把推销费用越推越高,而回报率就越来越低,而媒体的广告费用就越来越高,但顾客忠诚度和品牌形象这些长期效益指标却越来越低。毫无疑问,进入2007年,以新的广告管理办法为契机,现在这个阶段应该进入营销阶段。就是说,要根据市场供求来做细分市场的定位,来设计你的专科业务组合、营销组合和业务推广方式。然后再往后的一个阶段应该是品牌阶段,没有品牌将难以立足。我个人认为大家去研究推广方式意义不大,因为你自己没有竞争优势有什么好推广的。大家都做这个东西你就根本不该去做。做这个无价值的东西,你就会白白拿很多广告费去推,而且效果还不好,这样自然会去宰病人,品牌也就损失了。而在监管越来越严的时候,你就必然会恶性循环。行业还是要必须意识到行业发展到今天,他应该要从推销阶段,就是说以我为主的推销阶段转入到营销阶段,从细分市场研究、技术、医患关系这个角度出发的,然后进而进入到品牌营销的阶段,最后将会进入到优胜劣汰的行业整合兼并阶段。按照这个行业发展规律去做,才是能根本解决问题的。所以,我一直首先在讲这样一个战略定位的问题。
  我个人觉得大部分民营医院以前进入这个行业所采取的手段在这个信息不对称的、竞争不激烈的环境下导致了大家的成功,而在目前这个同质化竞争已经非常激烈、信息不对称的情况越来越透明,消费者越来越理性,政府监管越来越强,在这种情况下还用以前的同质化的投机性的且成本很高的推销手段去做的话只会事倍功半。是因为你没有特色,所以事倍功半。且离正确的道路,符合医疗行业客观规律的道路越来越远,如不尽快转型,必然会垮掉。刚才有一位网友说看看《蓝海战略》其实也就是这个意思。也就是说,还是要去创新你的品牌的定位,和你的专科的细分市场去做,去建立业务和品牌的相对竞争优势。在这个前提下,你的营销方式,你的推广才会事半功倍,否则你研究再多非广告营销方式那也只会事倍功半。今天我们是探讨非广告营销,并不是我排斥非广告营销,而是我现在首先要和大家一起探讨这个问题,在这种同质化的混乱竞争的环境下,在这种媒体广告费越来越高的前提下,在国家政策的这种背景下,首先其实还是要做战略性的转变。
  不知道大家有没有医院来研究这些问题。我最近接触了一些民营医院,他们有一部分已经开始高度重视战略问题。我有一个朋友,也是一个很大的民营医院,他目前对于市场调查这一块下了很大的功夫,所以我个人觉得营销最重要的不是推广方式,而是市场调查和对市场的研究,这个是最重要的前提,首先要全面准确地了解市场。
  就战略定位而言,实际上在行业市场上,这种专科、专病细分市场的机会非常多,例如,你在一个大城市里,为什么没有去考虑做一个糖尿病的专科医院?为什么没有考虑到做一个骨科的专科医院?这些都有着非常大的市场。为什么没有考虑到做一个口腔的专科医院?我们在一个地级市场上有一个口腔医院客户,刚刚一转型为口腔专科医院,把名字一换,业绩立刻增长两倍。其实他的技术没有什么技术,就是还是要从品牌的角度考虑细分市场,来以品牌为导向,以细分市场做战略转型,以品牌为导向来重新规划你的营销方式。实际上目前在行业里,这种细分市场的机会非常多,就为什么一定要“上三路,下三路”?为什么一定要打“游击战”?所以我觉得这个是最重要的问题,要从你的战略规划角度去考虑。
  根据我们了解现在很少有机构开始考虑营销,而绝大多数都在做推销,这个实际上正是问题所在,也是机会所在。就是说,我一开始讲的现在的政策背景下,谁能够先进行战略定位的这种转型,以品牌为导向的以技术为核心的战略转型,谁就是把握了机会。就是主动转型在目前大部分医院日子不好过的情况下反而是个机会,就是说一定不能做同质化,这是我个人的一个建议。如果同质化,你该如何去考虑营销方式,推广方式?那效果都是不好的,因为你没有竞争力。
  我觉得从总体上来看,必须意识到2006年和2007年这个阶段是中国的一个历史性的政策转轨,提出“和谐社会”的执政理念并强势推行,就是说真的风向变啦。在这种情况下我们就需要考虑如何去适应新的环境,必须意识到你不可能认为这么多年我们就是这样玩过来的,我们就是这样成功的,那我可以这么讲,在大环境变化的情况下,你成功的原因也就是你失败的原因,所以我们必须转换新的思维方式。
  有网友问营销和推销的区别,我想推销是以自我出发的,不考虑差异化的,不考虑竞争优势的,我有什么我就卖什么,多半是同质化的,它的主要关注点是在于怎样把自己的业务推广出去,它是以广告为中心的,目的是短期收益。那如果做的人多了,同质化很厉害啦,这样只会导致一个结果,那就是广告费会越来越高,而回报却越来越低。这是必然的,因为你的东西没有价值,所以你才去推销。但营销它是以需求为导向的,并且考虑到行业竞争的情况,它是要从品牌定位出发的。首先确定你的目标市场,你的品牌定位,然后你的专科规划,相应的品牌的专家的引入,它是以专科规划与建设为中心的。在这种情况下也就是说你一开始就考虑好了不需要营销推广(具有独特的价值和相对竞争优势),你才好去做营销推广。它是以需求为导向的,并且最终是要导向品牌这个终极的竞争优势。大家必须意识到过去成功的经验就是你今天失败的原因,因为环境改变了。所以要从行业需求出发,而从需求来做你的营销其实机会非常多,到处都是机会大家不愿去看或看不到。大家不愿意改变以前的思维模式,不愿意承认以前的做法在现在是违背行业规律的,违背市场规律的。那么这样的做法是不可能持久的,2006年已经到了一个极限了。到了极限以后,物极必反。这个“必反”我觉得是历史性的,是历史性的拨乱反正,而绝对不是一个临时性的措施。在这种情况下我们只有对整个的经营理念进行评估,我知道其实有一些民营医院已经开始转型,但是很少。
  有一位网友问到上海医疗市场,我们在上海也有做医疗的朋友,我觉得在上海这样一个全国性的大城市里面,总体上来说,在上海最好是和外资来合作,这是一个捷径。需要强调这是一个真正的外资合作,而不是搞一个假的,从而从高端导入他的一些优势资源,这是第一点可以考虑的思路,做外资的加盟或者合作。第二点,在上海最好是做一个细分市场的一个专科或专病,也可将社区市场与专科特色相结合,以专科打品牌。第三点,在上海做一个专科或者专病医院,以专科为特色的医院,就一定需要一个或者几个有影响力的专职专家。真的而不是假的专家,最好是具有品牌的。上海的医疗市场,至于具体的市场营销方式,应该尽快从推销阶段进入到营销阶段,进而进入到品牌营销阶段,可以考虑围绕专科的学科品牌和公益两个角度去做品牌。在这个前提下,再去做一些具体的工作,就会比较容易,比如行业间的协作、公益活动、健康教育、义诊、体检等等。如果不以品牌做导向推广的话,我觉得成效都不会很高,但是品牌导向是建立在你的差异化竞争的定位上的,有竞争优势的基础之上的。至于公益活动,要做品牌,的确是需要通过做公益活动来矫正对民营医院不良的印象。
  有网友问转型是指什么,形式上还是骨子里的?我觉得应该可以肯定的说是从根本上做一个转型。我个人觉得真的是商道诚信,“诚则通,信则立”,今天在这里讲这个,是觉得我们民营医院发展到今天也是有一定的规模,应该有更高的要求,就是说应该洗脚上田了。所谓形势变了,我们也应该遵循客观的市场规律和行业的规律,如果你没有这点做基本,你不可能有品牌。并不是说诚信就赚不到钱,而是应该赚大钱,长久的赚钱。所以应该是骨子里的战略转型,但是这种骨子里的战略转型还是要遵循医疗行业的规律,我认为医疗行业有三个规律是我一直在全国传播的。一是医疗的自然规律,就是必须要能够真正治好病。就是说还是要以诚信为前提,以技术为核心,要尊重医学科学;二是必须要有一个良好的人文化服务,遵循行业的社会规律;三是要有一个差异化的高的性价比和医患关系,这样才会有一个品牌的竞争优势,这是市场规律。
  平价这一块,现在社区医疗和新农合大力发展,我想低价路线是国家现在重点发展的。在基本医疗这一块,它一定是走低价的和平民的。我觉得如果你能够通过差异化来细分市场,做品牌定位,做你的竞争优势,那就不一定要去做平价。当然平价也是一种选择,但是我觉得最好是厚利多销,而不是薄利多销。当然也需要针对不同人群做差异化个性化的价格策略。
  红海竞争中如何开发病源更好?这就是我一直在说的,要想避免这种残酷的同质化的竞争,还是要去寻找你的优势特点才行。如果你与别人同质化,那么你就要考虑你的成本是不是更低,是不是有独特的病源,是不是你有一个更好的医患关系,而你总是要有跟别人不一样的,就是要有区隔。
  有一位网友说我们医院做了三年的平价,现在怎么能做出成效?我想问一下,你们医院做了三年的平价,是否有比较好的医患关系基础呢?有没有形成品牌效应呢?你这个价格战到底是不是导致了短期的就诊量的上升,还是形成顾客的满意度和回头率?在这方面有没有形成一定的顾客群?或者说只是创造市场的一个匕首,一个短期效应?所以说这种投机性的平价是不可能形成一种品牌效应,反而对品牌形成伤害,实际上是没有长期效应的。我觉得在这种情况下,在民营医院这么多年的发展过程中,很少有人去考虑我们一方面要赚钱,一方面最好能够留下一些顾客资源作为种子顾客,没有把基本客源和非基本客源分开,没有去分别的制定不同的营销措施。还是要在医院里面把这个平价医院和这个专科的特色把它结合起来运作,至少你周边的社区居民,你可以通过会员的方式,让周边社区居民来持卡就诊,一定要降低每人次平均就诊费用,用来维持人气,维持基本客源,保基本费用,而真正赚钱要靠你专科的特色,那么这个就是叫厚利多销。那么周边社区就是薄利多销。如果每来一个人都是宰,那么后面就会难以为继,因为你始终没有去考虑品牌,没有你稳定的顾客群,那么你的推广费用就会一直很高,而由于医患关系差反而始终不能形成品牌,最后必然难以为继。
  价格战总的来说就是损人不利已。是一个中下的策略,但不是上策。价格战的原因还是因为没有竞争优势,没有自己独特的价值,不会具有长期价值。
  民营医院的突围,我觉得还是要从这个市场背景来看,在大城市里,我建议民营医院可否来真正来做品牌,或者叫旗舰店,或者叫品牌医院。一定是以专科的角度,或者说以专病的角度,其实这个市场机会很大,但是一定要建立在是真正要有技术水平的。凡是做专科专病的,它成功都比较容易。同质化,广告费就达到60%,已经难以为继了。而在地级市场可以做综合医院特色专科,在县级市场上做综合医院都没有问题。而且我认为在目前这种政策背景下,其实在地县级市场机会仍然是很多。就是说,在地县级市场上的传统方式仍然有机会,就是利用他们政策转变慢一点,信息不对称厉害一点,但是也要尽快转型。但是在大城市如果还想以推销这种思维方式去做市场的话,不主动进行战略转型的话,我觉得就是很不明智的。
  刚才有网友说在综合性的医院以普科发展创造品牌医院,提升社会效益来带动各个专科,这就是很多综合医院在考虑门诊以及普通病常见病这一块,不是以平均就诊费用为导向,而是以就诊量为导向。医院门诊主要是接触品牌的面更广。在一些普通病、常见病,在一些很常规的药品,一些检查方面,它肯定是要以低价的,这个实际上就是用来建立品牌(稳定增长的顾客群)。然后在这个有顾客基础的前提下,再做特色专科,其实实际上就有一定的基础了。而且在此基础上慢慢做起来就会比较好。
  刚才有位网友说这次广告改革会有三分之一的民营医院被淘汰。物极必反,我觉得这次会有相当多的民营医院会遭受到挫折,如果不能很快的去主动转型的话。留下来的必定是有战略眼光的,能够主动去转型的一些民营医院。
  关于民营医院的前景。未来民营医院的前景肯定是很光明的。大部分公立医院肯定是会被淘汰的,未来的天地必定主要是民营医院的。在行业发展来看,现在也是只是民营医院发展过程中的一小段波动而已,是无所谓的。行业发展它给那些未来有战略眼光的,有品牌意识的这种规范化的民营医院来说,其实其发展的空间越来越广了。我现在建议大家要把地县级市场一定要保住,而且逐步往品牌优势上转,大城市的民营医院还是要尽快做细分市场品牌,要真正做到有相对的学术优势。一定要有几个品牌专家,这个就是作为医院来说跟商业机构不同的。因为医疗行业这种品牌的建立,和医院的转诊都是靠学术优势的。
  广告对顾客来说是没有价值的,除非你提供的服务有价值,而且这种高额的广告费用投进去必然是损害顾客利益的,是与政府要求和行业规律背道而驰的。现在的政策不是说只是广告的控制,而更重要的将是加强监管。还有一个,未来政策发展的趋势就是一定会实行大范围的单病种限价。因此,从发展的观念看,投机的空间会越来越小。必须要在考虑细分市场的定位和学科品牌、学科技术人才这两个前提下,再去考虑市场运作方式,这也说明了人力资源问题的重要性和医院规范管理的重要性。
  现在很多民营医院的老板的人力资源理念是不符合行业需要的。在医疗这种高度知识性的行业,你不能把它当做人力成本、人力资源,一些重要骨干要看作人力资本才行。
  从整个营销来看的话,是内部营销决定外部营销。也就是你的医院文化,你的战略定位和你的人力资源这三个以员工为中心的内部营销因素决定你的外部营销效果,而不是广告决定你的营销效果。
  我觉得刚才听一位网友说的有两点体会,首先第一个是势的问题,道和术的问题,就是说什么是战略,什么是战术?谋势(道)还是谋术?那广告显然是一个战术。战术是不持久的,不具有全局意义的,是一个临时性的东西。现在需要考虑战略的问题,势的问题,谋势而不是谋术,就是说你要有某些优势,你的这些战术才会事半功倍。第二点是整合营销,整合营销是必须要考虑到的。我所理解的整合营销,是首先你得确定你的目标市场定位和你的品牌概念,确定优势地位,或者说有一个差异。在这样的前提下,再整合各种有关的传播措施、广告语、传播策略、传播手段,这些整合营销手段则绝对不只广告一种,它包括院内宣传、医患关系营销、会员制、体检、健康教育、义诊、公益活动、品牌广告、员工培训等,全部都是围绕你的目标市场定位、独特的差异化的优势去做、去整合。强调一点,你一开始构筑战略定位和品牌定位都一定是要有优势的,这样一来实际上成功就是必然的,并不依赖推广。
  非广告营销的方式,我个人觉得,在品牌定位和战略定位的基础之上,首先应该是院内宣传和医患关系营销,这个是一个基础,而且这个是投入产出最高的。如果你的就诊量不高,现在也得先把这个做好。重视院内宣传和医患关系营销,你的科普、健康讲座、健康宣传、DM手册就要做好。我建议大家做院报,以健康宣传为主,作为自己的传播媒体。第二个是医患关系流程的重组,我建议医院的服务是需要围绕这两个目的去做,如何使每一个患者产生忠诚度,产生更好的口碑品牌;第二个是如何利用患者去介绍患者。关系营销就是指的三个方面:顾客长期保留,开展相关销售和顾客推荐顾客。而根据我们对很多医院的调查,顾客口碑其实是最重要的一个传播途径,而不是广告。第三个是行业内的学术交流和转诊。在我刚才讲的学术优势和细分市场的品牌优势的两个前提下,医院内的学术交流和转诊就很好做了。因为行业内的交流是以学术为前提的,而不是以利益为前提的。当然转诊的管理一定是要围绕三赢原则去做,第一个是患者要赢,第二个与你合作的医院要赢,第三个才是本院的利益(最重要的是收获种子顾客),这样才能持久。第四个是品牌的整合传播,特别要重视三个问题:第一个是体检,从防病和公益的角度去做,但还是要有品牌优势。第二个是健康教育,怎么通过健康教育来培育你的顾客需求。第三个是公益活动,包括义诊、社区营销等等。
  此外医院口碑的形成在很大程度上是要靠全院人员的服务与沟通,实际上也就是人力资源和医院文化的问题。
  其实所有外部的问题,看起来是市场的问题,本质还是你的医院没有内部竞争力,所以只能片面的利用广告,而且最根本的本质还是老板的理念,对市场和政策环境的判断。就以员工为中心的内部营销而言,医院文化理念首先需要调整,必须意识到不可能环境不变的,意识到政府新的决策已经在转向了,政策的行业管理环境和消费市场的成熟已经到了一个新的阶段,你的原来的理念需要改变。第二个战略定位需要重新调整。第三个人力资源一定要上升到一个更高的高度去考虑。这是内部营销的三个问题,是构筑你内部竞争优势的前提,只有在这三个问题的前提下才去考虑外部的问题,考虑外部的沟通问题。
  如何更好培训员工的积极性和责任心?除了战略定位和品牌学术人才这种战略性的问题以外,就是说我们的医院文化这一块确实需要引起重视。民营医院的人员流动性很强,而且没有把人力资源当成一种战略,所以我们确实要从理念上加以重视。医院是靠人来做的,要有一些长期的考虑,人力资源这一块要特别重视培训和职业生涯规划,然后是你的绩效考核必须要以战略为导向,团队精神这一块需要做一些医院文化的工作,首先是凝聚力。第二个是要有统一的价值观,要有统一的医院文化,否则你不会有团队精神。第三个在制度上面也要倡导这种团队协作。在很多医院的考核是根本导向于不合作,所以在考核里团队协作也应该加以重视。第四个要有一些团队建设的活动。特别是像旅游,一些文艺活动。
  我还是想讲的是,外部经营竞争力是你内部实力的延伸,营销,非广告营销等等,还是要回到内部营销(以员工为中心)这一块去研究起,从战略角度,从医院文化和人力资源这三个角度去构筑你的内部竞争优势,在这个基础上再去考虑一些整合传播的手段。首先要去经营员工,然后才是经营顾客,因为老板不可能面对每个顾客,医院是要靠全体员工去做,要靠全员营销。
  我们做医院有两个目的,一个是赚钱,一个是赚品牌。所谓赚钱是短期的,赚品牌是长期的。所以一定要将经济效益和社会效益兼顾,才能为社会所容。品牌的载体就是要靠你的种子顾客,每一个来医院的人你都要把他当成种子顾客,不是说不赚钱,要赚钱,更要长期的赚钱。毫无疑问,以品牌为导向的经营,我们绝大部分医院的服务流程是有问题的。首先我们必须建立诊前、诊中、诊后的封闭性的循环的服务流程。诊前要把潜在顾客变成现实顾客,诊中的意义在于两点,一是短期效益,二是与顾客建立长期关系的机会;而诊后的顾客比诊中的顾客更有价值,诊后的意义在于留住老顾客,让老顾客幅射带来新顾客。这样一个流程是以顾客满意度为基础的,必然会累积品牌效应,在此基础上开展其他非广告营销方式就会有比较好的可持续性的效果。因此就服务流程和医患关系管理而言,是医院经营和品牌形象的基础。

黄中访谈录之六—“医院文化建设与品牌营销”摘要
黄中访谈录之五—"民营医院的战略转型与非广告营销"论坛内容摘要
黄中访谈录之四—"新时期民营医院的生存与发展"摘要
黄中访谈录之三—"医院文化建设与品牌传播"摘要
黄中访谈录之二—"新形势下企业医院的生存与发展"摘要
黄中访谈录之一—"现代医院市场营销及服务管理"摘要

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