基于组织结构的本质来看，组织结构的存在主要就是为了完成组织策略目标而进行的一种分工合作的体制，然而这种体制的存在会因为组织的环境与策略要素的变化而随之变化的。正因如此，在当前我国医院内部状况与外部环境都发生了翻天覆地的变化，对于新条件下的医院组织结构的创新方向以及完善方式成为了当下亟待解决的重要课题，具体如下。

    一、医院组织结构目前存在的问题

    我国各个医院中都存在一个属于自己的组织结构设计，但是我们根据调查结果会发现，不管是大医院，还是规模小一点的医院，在组织结构上都有着一定的共同点。这种情况的存在不仅在医疗机构上具有相似，还对医院组织上的管理标准与要求具有相似。其实，在当前我国医院的组织结构大都是一种模式的原因，在于早前我国卫生部门曾发布过综合医院组织编制原则，这便造成了所有医院都依据此类原则进行结构组织设计以及构建。然而这种组织结构的存在具有很多问题亟待完善，比如在医院内部部门中，时常出现责任不清、职权混乱的情况；医院的组织结构发展缓慢，应变力弱，不能有效地适应医院长期发展；承受的社会压力比较大然而前进动力非常小，阻碍了工作人员的主管性能；信息传送的速度比较慢，协调作用不高；权力过于集中，中下级的工作人员缺少发展的空间；工作人员与机构调动的速度非常频繁，医院的有关制度也随之发生变化。这些问题的存在，使得医院处于经济发展的落后时代中，不能适应激烈的竞争市场环境，更不会在基础上解决人民就医需求多样化的问题。

    二、医院组织结构的调整趋势

    1.依据实际调研可知，医院的组织结构的制度形式主要有职能制组织结构、事业部制、直线制组织结构、直线职能制等，客观地讲，这些组织结构的形式存在着一定的优点，但凡事都具有双面性，组织结构也不例外，存在优点的同时还存在一定的缺点。由于时代的发展，现代化的医院需要具备一套属于自己的分工制度，使其明确职责，更好地协作与配合，将其内部机制的功能全面地发挥出来。所以，组织结构的可塑性、虚拟性、程序性、平行性成为了医院组织结构调整所需要的状态。正因如此，怎样在现代的组织结构中吸收经验，建设成有利于医院长久发展的组织形态，是急需探究的课题。

    2.对于医院的组织结构调整的界定上，需要注意的观点有三种：第一，主要强调经济效益核心，转换收入组成，加大政府的监管力度。所以，医院的组织结构应该打破传统的院长负责制，要对运行的系统进行细分、支持系统细分、扩展系统进行细分，基于三大系统独立的运营模式来改变医院组织结构。第二，加大对现代化医院管理体制的构建，使其与组织结构保持一致性，进而改变我国医院管理制度，然而此种组织结构的中心思想所体现的是管理的专业性，进而达到解放，完善、发展生产力的目的。第三，转变医院的组织结构应该基于提高医院管理而提升医院高质量、高效率管理。

    3.根据研究表明，医院的组织结构的完善模式主要在以下几点上：第一，可塑性组织结构。此结构可以从临床途径着手，依据单病种的诊疗过程对于医疗资源进行从新整合，通过建立虚拟学科，形成属于自己的品牌，以此来提高诊疗水平与质量，进而解决组织结构中存在的问题。除此之外，也促进了人才的培养以及学科的建设。第二，分部式组织结构。此模式自带的特点就是合适独立化、营运自主化，拥有足量的经营决策的权利，对于调动分院的主动性与积极性具有推进作用，使各分院都能形成属于自己的品牌特色，可以对于环境需求转换做出及时变更。此种结构的问题在于权利分配上较为敏感，对于高层领导者与中层领导者综合素质要求比高。第三，平行式组织结构。此结构对于整体的资源进行了整合，对组织结构进行了完善，推进了应用内部人员的交流与 沟通，以此提高了工作效率，对于技术和工作质量的改进具有极大的作用。第四，分权制组织结构。此结构对于业务角度层面是比较自主的，核算也十分独立，含有一定决策的权利， 在应变能力上也随之增加，在调动积极性方面和品牌特色形成上具有极大的影响。但是，这种组织结构存在的不足在于权利的集中以及问题的掌握与处理，适当是提升组织效率的核心。第五，矩形化组织结构。此结构主要强调的是对于评估考核机制的构建，基于有效控制的基础上，独立核算应用各部门与各个医疗组所构成的矩形组织结构，在对医院资源整合过程中，充分调动医院工作人员的热情，是促进医院可持续发展的前提。

    三、针对于医院组织结构调整的策略

    1.制定医院发展战略进行组织结构的调整。在对医院进行组织结构调整时，一定要具备较强的目的，目的的含义不是一个模糊的概念，而是医院一个比较明确的发展方向，例如，将一所医院建设成该区域里一流的医院。实际上，在确定目标以后，就会很快发现原有的机制是否符合当下的发展目标，这样才会发现阻碍医院发展的因素有哪些，支撑因素有哪些。如果一家医院没有一个明确的发展目标，就不会为目标对医院的资源进行整合，其中，主要包含组织结构的调整。根据实际表明，如果没有一个比较明确的发展目标，那绝对是进行组织结构调整时的大忌。因此，在医院进行组织结构调整时，首要任务就是制定发展目标以及计划，之后依据相关计划进行有参照的调整。

    2.应用目标功能树进行精细化分析，不断完善组织结构。目标功能树系统法人系模型主要就是指对分析对象的自身所含的目标功能结构采取深入分析的方式，基于此来确定的对象进行内在结构与桂林进行分析。而医院在对组织结构进行调整时，主要就是对权利过于集中、层次幅度过大，工作协调较弱等组织设计元素的完善，同时要选择适合本医院的特点而设计的组织结构。因此，可以利用目标功能树系统分析模型，对于这些问题需要不断的归纳与完善，进而体现出有效的组织结构，即要分析出具有指挥的分系统、决策的分系统、监督的分系统等结构。

    3.基于医院整体发展进行教育工作宣传。基于某种程度来讲，对于医院组织结构的调整，是一个具有利益性的调整过程。充分地处理这种利益，最主要的工作是让人们清楚地了解结构调整并不是因为人员成本不足造成的，而是适应社会发职能的转换，是适应客观环境医院发展的必要。若果人们并未全面地了解，就会出现比较片面的思想，认为组织结构的调整是因为具体针对人或事，就会出现抵触的心理，使其凝聚成一股力量。这就说明了，当经济利益发生冲突过程中，需要达到大家的共识才会完善医院的发展需要。

    4.依据医院组织结构的调整强化“以人为本”的理念。对于医院的组织调整重点整改的还是人力资源方面，因为这是比较核心的环节，通过对人员个性素养的培养，依据人的基本属性开展管理，这对于人类潜能开发上具有重大作用。换句话来说，组织结构的更改的本质就在于在管理过程中要实现以人为本的管理原则，将人自身的价值进行深度挖掘，使每一个人都能发现自身不一样的价值存在，是人类发展的最终目的，是人类思想上的回归与进化。所以，对于人们的特性进行充分的了解是非常有必要的。除此之外，依据有关的规律对其相关的结构设计进行调整，这一过程会使人们加大对人性的管理，也会对组织结构带来更大的发展空间。

    5.基于发展目标和市场依据为导向的整合或细分。医院在结构组织进行调整过程中，主要调整的对象就是临床科室的整合或是细分这两种。因为，物流是整合还是细分临床科室，都要有一个明确的目标与依据。通常情况下，医院的临床细分程度是决定这家医院的服务水平与医疗技术的以及市场覆盖程度的。对于临床科室进行细分的优势在很大程度上是大于整合临床科室的。基于实际意义来说，对于科室的细分是将综合科室进行专科化的一个流程，对于提升专业水平与效率具有较大的推进作用，同时也是医院拓展业务，加大规模的主要方式；细分临床科室对于人才大小容纳程度会有所增加。细分科室的方式要含有明确的市场策略与依据来确保方法的跟进，许多医院在细分科室之后，忽视了对自身建设与匹配，尤其是在推广滞停的情况下，使得细分之后的科室在发展上是比较缓慢的，造成了资源出现浪费的状况，最终形成低效率。所以对临床科室进行整合时，要对低效率的成因进行客观的分析，基于应用长期发展的角度上，全面地考虑有效措施，简单地整合出具有积极作用的想法。

    因为经济全球化发展的作用下，医院在组织结构方面存在的欠缺越来越多，随着时间的增长，暴露出的问题越来越大。因此为了保证医院长久发展，需要针对于医院的组织结构进行调整，从制定医院发展战略进行组织结构的调整、运用目标功能系统分析模型不断优化组织结构、以医院整体发展为基调进行宣传教育工作、通过组织结构调整营造医院的先进文化等方面进行的深入探讨与研究，制定出有效的策略来促进医院长足发展。