医院高质量发展战略规划咨询

      2021年国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》中明确指出：“加强公立医院主体地位，力争通过5年努力，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。”《意见》强调公立医院高质量发展要研究6大战略问题，一是构建公立医院高质量发展新体系，即要研究各类医院的战略定位；二是引领公立医院高质量发展新趋势，即要研究医院的学科规划与建设；三是提升公立医院高质量发展新效能，即要研究医院的运营管理；四是激活公立医院高质量发展新动力，即要研究人事分配机制；五是建设公立医院高质量发展新文化，即要研究医院文化建设；六是坚持和加强党对公立医院的全面领导，即要强调公立医院的党建工作。高质量发展大潮的来临，各级公立医疗机构都面临着“转换方式、调整结构、创新引领、提升效率”的四大战略转型。

  《中华人民共和国国民经济和社会发展第十五个五年规划纲要》提出要加快健康中国建设，强调要健全公共卫生体系、建设优质高效医疗服务体系、健全医疗医保医药协同发展和治理机制、推进中医药传承创新等。对于公立医院而言，“十五五”期间服务体系要突出“健康导向”、功能布局要突出“分级诊疗”、运行模式要突出“优质高效”。

  医院发展战略规划是医院有关未来的、全局的、根本性问题的决策。

  医院战略规划是以内外部诊断为依据，以战略定位为方向、以学科发展规划为重点、以运营战略为关键，以党建文化建设、人力资源、绩效管理等职能战略为保障，以战略实施目标与计划为手段的一系列规划；其目的是实现医院高质量可持续发展。

  医院战略规划决定了医院未来一段时间的方向、目标和重点举措，是指导医院发展的纲领性文件。

     【九鼎医院高质量发展战略规划咨询流程】

  一、高质量发展战略诊断分析

  （一）高质量发展战略SWOT-PEST分析

  围绕政策、行业需求与竞争、人口变化、科技进步等外部环境的机会和挑战，以及医院战略定位、学科规划与建设、DRG/DIP应对及运营管理、文化建设、人力资源管理、绩效管理、智慧医院等内部条件的优势、劣势进行综合分析。

  通过对医院高质量发展战略体系作全面的SWOT-PEST分析，有助于我们对医院发展现状进行剖析，形成明确的战略定位及战略方针，从而为医院高质量发展战略规划寻找依据及提供策略。

  （二）高质量发展SDO-P指标分析

  从S（战略定位）、D（学科建设）、O（运营管理）三大维度，十大SDO目标，数十个具体指标对医院高质量发展进行更加全面和准确的数据分析。

  二、基于高质量发展的战略定位

  战略定位是对医院未来5年左右的战略选择做出详细描述，包括医院的使命、愿景、核心价值观、发展定位、院区战略、医疗集团/医共体战略、区域医疗中心战略等以及战略目标及步骤。战略定位是否准确，关系到医院制定的具体发展战略是否得当，关系到医院未来发展和业绩的好坏。战略定位的制定要综合考虑包括SWOT-PEST分析得出的结论、政府及政策文件对医院发展的要求、人民群众医疗保健需求、对医院前一周期战略定位的深化提高等因素。

  三、医院学科规划与建设

  （一）医院学科规划体系

  基于高质量发展定位，医院需明确学科建设的方向，其中，首先是医院学科规划。为了更进一步明确现有科室业务组合并规划出各专科的发展战略，九鼎研发出一套适用于医院的学科建设规划评估体系。

  医院学科规划与建设要体现等级评审、国考、医院院区布局，城市医疗集团/医共体、区域医疗中心，国家、省、市重点专（学）科评审，DRG/DIP及运营战略应对；以及区域市场需求与行业竞争等医院重点战略的要求。

• 品牌发展专（学）科，即发展潜力相对大，科室能力相对强的专（学）科，且影响力大，需要区域扩张；

• 重点发展专（学）科，即发展潜力相对大，科室能力相对强的专（学）科，要细分整合；

• 潜力发展专（学）科，即发展潜力相对大，科室能力相对弱的专（学）科，要做强做大；

• 特色发展专（学）科，即发展潜力相对小、科室能力相对强的专（学）科，要特色突破；

• 综合发展专（学）科，即发展潜力相对小、竞争力相对弱的专（学）科，要配套发展。

  将从科室的发展潜力和科室的能力两个维度对现有的临床科室进行分类评估，如分析区域市场需求与竞争环境下的市场潜力、科室业务收入，政策导向，如国考导向（如手术、四级手术占比等）、国家及省重点专（学）科评审要求、DRG/DIP导向（CMI值、医保有效收入等指标），综合评估科室的发展潜力；如通过分析科室人才总量和结构、重点专（学）科、科教实力等指标，综合评估科室的能力。通过对每项评估指标相关影响方面进行具体详细的分析，得出每个专科量化评分，最终确定出医院五类专（学）科。同时在此基础上提出住院科室床位规划建议以及医院门诊业务战略定位、急诊业务战略定位。

  （二）医院学科建设体系

  医院整体的学科发展规划制定后，还需要搭建支撑学科规划落地的建设体系，具体包括：

  1.DRG/DIP下医院及科室重点病组/病种规划

  2.医院科技进步规划

  3.医院学科人才建设规划

  4.医院行业合作规划

  5.科主任和学科带头人管理素质提升规划

  6.学科建设机制规划

  四、医院运营管理

  明确了医院的战略定位、学科规划与建设方向后，在医院普遍面临过紧日子的大背景下，九鼎认为战略规划中还必须对医院未来发展的运营战略进行梳理。

  医院运营的原理：

  九鼎认为，必须基于医院的高质量战略定位和学科建设，从以下5大方面提出医院的运营战略：

  1.提升门急诊与体检业务的效率与效益

• 研究如何提升医院门诊与体检业务效率，尤其是加强门诊时间、空间、人等各类资源的利用；研究门诊与体检成本控制及有效收入提升。以合理提升门诊与体检业务的效率和效益。

• 研究如何提升急诊业务的效率，如院前急救、院内急诊急救、急诊与临床科室的分工协作流程的效率提升，以及急诊的成本控制与有效收入提升。以合理提升急诊业务的效率和效益。

  2.提升住院业务的效率与效益

  研究如何提升医院住院业务效率，尤其是加强住院业务时间、空间、人等各类资源的利用；研究住院业务的成本控制及有效收入提升。以合理提升住院业务的效率和效益。

  3.合理应对医保

  研究医院在DRG/DIP背景下的合理应对政策，如以合理提升就诊量为前提、以技术进步为核心、以加快周转为关键、以病案及费用成本控制为基础、以病组/病种结构优化为重点、以临床路径为抓手、以信息化为手段、以医保组织绩效为保障，研究具体的应对策略。

  4.加强以预算为主的资源配置与成本管理

  研究预算管理，尤其是全面预算的具体策略，这是适应过紧日子下高质量发展的枢纽；研究资源配置管理；同时，要研究成本控制，尤其是DRG/DIP成本核算和成本控制的具体策略。

  5.强化院科运营管理及绩效管理

  研究构建院科运营PDCA管理机制、院科运营管理组织与工作机制；研究院科绩效管理体系的具体策略，特别是绩效管理如何促进高质量发展的重点考核导向。

  五、职能战略规划

  医院在确定好高质量战略定位、学科规划与建设以及运营管理之后，要考虑如何将总体目标分解，如何建立各项目标的实施路径，这就需要通过系统的职能战略予以对接。九鼎认为，一般要围绕以下4大职能，进行更加详细的职能战略规划：

  1.医院党建文化建设战略

  2.医院人力资源管理战略

  3.医院绩效管理战略

  4.智慧医院建设战略

  六、医院高质量战略实施体系

  医院高质量发展战略规划完成后，还需要匹配完善的实施组织，如医院高质量战略规划实施委员会及各行动小组；同时，还需要匹配完善的实施机制，如高质量战略规划实施PDCA管理及会议机制，以便医院的高质量发展规划能够切实落地。