（一）医院绩效管理改革的基本逻辑
  
  十四五时期，在中国医疗行业高质量发展的背景下，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，而绩效管理制度改革是推动医院实现高质量发展转型的关键。
  
  通过多年来对中国几百家公立医院绩效管理咨询经验的总结，九鼎认为，实施绩效管理体系改革的最根本逻辑在于——“将做大蛋糕与分蛋糕相结合”，即将医院的战略与业绩目标与员工的绩效和成长目标相结合，激发全员积极性，通过共同做大医院业绩“蛋糕”来实现更好的让员工分享绩效“蛋糕”。
  
  基于此，九鼎认为，应该将医院高质量发展战略和绩效改革结合起来，建立基于高质量发展的战略导向的绩效考核体系。
  
  基于以上逻辑以及九鼎顾问接近300家医院咨询的经验，我们认为，成功的绩效改革必须要能保证四个方面的合理性：
  
  1、目标合理性
  
  要根据医院预算，结合各科室情况进行合理的目标分解，把做大蛋糕与分蛋糕相结合。
  
  2、岗位绩效合理性
  
  要基于岗位评价，体现医疗行业价值创造规律，合理确定岗位系数和绩效预算。
  
  3、科室绩效合理性
  
  要建立合理的科室价值评价模式，体现医院战略导向，合理评价科室系数。
  
  4、定编合理性
  
  要根据业绩目标，结合学科建设人才储备需要，参考行业大数据，合理确定定岗定编。
  
  只要在“稳中求进”的变革策略下，即保证绝大多数人员绩效水平不下降，夯实绩效变革的基础，然后通过科室目标设定合理、人员定编合理、科室价值评价合理、岗位价值评价合理等来引导全院达成效率导向兼顾公平的共识，再在绩效考核和分配中切实体现多劳多得、优绩优酬，做到以上这几点，才能真正解决做大蛋糕并公平的分蛋糕的问题。
  
  （二）九鼎SDO-P战略绩效管理模式介绍
  
  绩效改革首先要符合政策的导向和要求。
  
  近年来，国家要求公立医院从规模发展转向高质量发展，一是从战略定位的角度来看，公立医院要提升综合实力，满足功能定位要求，而前提是要重视国考、医疗集团与医共体等相关政策要求；二是从学科发展的角度来看，要合理规划，提升人才技术水平；三是从运营管理的角度来看，要适应DRG/DIP下的医院运营效率和效益提升的要求。因此，公立医院的绩效改革，必须基于高质量发展导向。
  
  就绩效改革的制度设计角度而言，国家政策特别要求要“充分体现知识、技术和管理等要素的价值，合理拉开收入差距，避免平均主义；要兼顾医、护、技、药、管等岗位，统筹不同类型、不同等级岗位人员薪酬分配关系，合理把握医生（医技）团队、护士团队和行政后勤团队薪酬总量占比。要向关键和急需短缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜......公立医院严禁向科室和医务人员下达创收指标，不得将医务人员收入与药品、耗材、检查、化验等业务收入挂钩。”
  
  九鼎认为，公立医院应该建立基于高质量发展的符合国家政策要求的战略绩效管理体系。
  
  合理定位是前提、学科建设是重点、运营战略是保障，而绩效改革是关键。
  
  基于以上背景，由九鼎医院管理顾问独家研发的“SDO－P战略绩效管理模式”，首次将医院战略定位（Strategy positioning）－医院学科建设（Discipline construction）-医院运营战略(Operation strategy)三大医院高质量战略决策与医院绩效管理（Performance management）相对接，形成了基于预算的战略目标考核新模式。
  
  “SDO－P战略绩效管理模式”是中国医院未来绩效管理的发展方向
  

  九鼎SDO-P战略绩效管理模式

  
  （三）九鼎 “1+8”SDO-P战略绩效管理方案设计步骤
  
  “1”：一个目标，即是医院整体的财务预算和高质量发展目标；
  
  在高质量发展战略、三级公立医院绩效考核、DRG/DIP医保付费等政策的背景下，医院需从规模扩张型的粗放管理转向高质量发展的精细化管理，与之相适应的绩效考核需要从前期规模发展阶段的“收减支模式”和“项目工作量模式”转向以优质高效为导向，体现国考、医疗集团及医共体和DRG/DIP政策要求，以就诊量为前提、以技术进步为核心、以结构优化为重点、以医保费用和成本控制为基础的，基于高质量发展的战略绩效管理体系。
  
  绩效考核首先是以政策为方针，以医院预算为基础，根据本院高质量发展战略决策的要求，分解高质量战略指标，将医院财务预算与战略目标与奖金预算相结合，体现做大蛋糕与分蛋糕相结合的底层逻辑，体现医院业绩与绩效工资的平衡与可控。这一步骤包括医院高质量战略设计/科室高质量运营战略设计/确定医院战略地图/确定医院年度关键绩效指标/医院年度工作计划表/确定医院年度财务预算与目标/医院人工成本与绩效工资预算。
  
  首先需要根据战略诊断分析，分析医院发展的优势、劣势、机遇与威胁，然后就医院高质量发展的战略决策进行梳理规划，如：
  
  （1）医院战略定位
  
  要就医院十四五乃至更长时间的使命、愿景、核心价值观，特别是医院的区域定位、一院多区院区定位、专科与综合定位、专科特色以及重点学科建设定位、行业医联体定位、医院性质定位等做出梳理和规划，明确未来发展方向和目标。
  
  还要梳理国考相关指标等，对于分值较高、得分较低的重点指标，要加大力度加以考核；为绩效改革促进医院提升综合实力明确方向和目标。
  
  医院的高质量发展战略梳理以及绩效考核要重视研究本院的战略定位和发展方向。
  
  （2）医院学科建设
  
  要基于疾病谱、业务数据、与医院战略定位相关性等分析各临床学科需求特点，并结合九鼎类似医院学科发展规律的总结，结合医院现有的业务发展状况和未来发展的战略，提出相关的建议；并就门诊、急诊、多学科中心的发展等进行规划，以及对学科建设的路径进行规划；梳理DRG背景下的病组结构，重点鼓励有效总点数高、CMI值高的的病组；为绩效改革促进学科建设明确方向和指标导向。
  
  医院的学科规划建设以及绩效管理要重视研究本院学科发展的优势和未来发展的方向、以及学科建设的路径等。
  
  （3）医院运营管理
  
  要对影响医院运营业绩的主要问题进行研究，如研究如何提升门急诊和体检业务、如何提升入院人次、如何提升服务品牌、如何应对DRG/DIP医保、如何优化收入结构控制成本等进行研究，明确医院运营思路，为绩效改革促进医院提升运营业绩明确激励方向和指标导向。
  
  “8”：八个步骤，具体如下：
  
  1、业务科室绩效目标分解
  
  将医院基于预算下的高质量战略目标及绩效工资预算分解成为科室高质量绩效目标和绩效工资预算。
  
  要通过月度高质量业务及高质量管理指标考核，促进各业务科室关注月度业务运行效能、效率和效益，并体现医院国考考核和DRG/DIP考核相关要求；同时绩效预算还必须做到科室之间、岗位之间价值排序的合理性，保证医院和科室发展的成果，能够真正惠及所有员工，从而在科室层面实现做大蛋糕与分蛋糕的结合。
  
  基于九鼎高质量发展导向的理念，九鼎认为，还应该分档设定目标，进行超目标考核激励，如对科室就诊量、技术进步、DRG/DIP重点病组、四级手术等业务量和业务结构指标进行分档定目标，鼓励科室基于就诊量提升的基础上提升技术水平，优化业务结构，更好的体现高质量发展优质高效的要求。
  
  2、业务科室定岗定编
  
  定岗定编是确保医院及各类科室绩效目标达成的重要因素，是合理控制人工成本的主要方式，也是科室和岗位奖金合理性的基础。医院各类人员的定岗定编既要符合国家相关管理规范的要求，更要结合到医院的实际业务现状和发展规划。首先在人员总量上要有合理规划，根据医院开放的床位数进行推算，确保专业技术人员以及行管后勤人员的占比与数量合理。其次要对不同类别人员分别进行定岗定编。如医生的定编要结合到各科室的床位数、床位使用率、出院人次、门诊人次，手术量、特殊治疗项目等工作量需要，根据每医生每日的管床数、排班时间需要等进行定编推算。护理人员的定编则需要结合到床位数、床位使用率、出院人次、一、二级护理床日等指标进行推算，并充分结合护理排班需要。对于特殊的科室如ICU、NICU、手术室、产房、透析室、输液室等护理单元则要单独推算。
  
  在人工成本成为医院竞争力的关键以及人工成本成为最大成本的背景下，必须高度重视定岗定编，也只有做好定岗定编，才能确定科室和岗位人均奖金的合理性。
  
  3、岗位价值评价
  
  岗位评价通过对代表性岗位在医院中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位风险等特性进行评价，通过共5个一级指标、22个二级指标共1000分评价得出各不同岗位得分，以认定岗位在医院中的相对价值，通过岗位评价，体现不同岗位间知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等差异并优先向业务一线倾斜，从而带动全体员工奖金稳步增长，并据此确定岗位系数，体现内部公平性，运用于绩效二级分配中。
  
  4、业务科室绩效系数评价
  
  科室系数是医院绩效考核的一个主要难点之一，也是引导科室高质量发展的重要导向，九鼎独创的科室系数核算公式，通过可以量化的科室系数评价，体现不同科室尤其是发展不均衡科室之间，在定岗定编前提下的人均劳动生产率、工作量以及技术含量与技术风险的差异性，并建立科室高质量发展导向；
  
  为体现医护合理的价值差异，一级分配医护分开，医疗与护理团队采用不同的评价与考核体系。医护分开考核是解决医护之间、护护之间等不同岗位奖金不公平的手段，也有利于公平体现护理岗位之间的不同价值，合理进行护理岗位人员配置。
  
  （1）科室医疗团队绩效系数从四个维度进行评价：
  
  -财务维度：人均创效
  
  -效率维度：人均工作量，其包括门诊工作量、住院工作量、手术工作量；
  
  -技术难度与风险：利用科室CMI值，确定科室收治患者难易系数
  
  -重点学科：国家级、省级、市级重点学科给予不同加权。
  
  （2）科室护理团队评价从四个维度进行评价：
  
  -财务维度：人均创效
  
  -效率维度：人均工作量，其中包括床日数、周转次数
  
  -护理难度与风险：护理风险等级系数、科室CMI
  
  -重点学科：国家级、省级、市级重点学科给予不同加权。
  
  根据评价得分结果计算确定各医疗及护理团队绩效系数，运用于绩效分配中。
  
  5、业务科室绩效考核模式设计
  
  （1）设计业务科室的一级分配方案
  
  包括住院科室医生、重症医学科医生、门诊科室医生、医技科室医生、麻醉科医生等；住院科室护士、重症医学科护士、门诊护士、医技护士、手术室护士、供应室护士、辅助类科室等团队方案的设计。
  
  临床住院科室一级分配考核模式：临床科室医护分开考核，医生团队奖金基数＝临床科室医生人均奖金预算×科室医生绩效系数×科室医生定编人数，与工作量和业务结构指标挂钩，然后进行质量安全、满意度、周转效率、人力资源效率以及成本、药比、耗材比等KPI考核；其中要重点鼓励引进或开发国内、省内的先进医疗技术，同时也要重点加强医疗质量与安全管理考核，体现依法执业素养。
  
  这一考核方式体现了医生团队的岗位价值、科室效能以及定岗定编三大公平要素，加之合理的目标设定，因此完全能够保证奖金结果的合理性。
  
  （2）设计业务科室医疗组的一级考核方案
  
  根据医院现有业务科室的发展现状及发展阶段，以及医疗组长负责制运行的要求，结合医院各业务科室战略绩效考核设计模式，分阶段制定各个业务科室类别的医疗组考核方案，实现一级分配到医疗组。
  
  第一阶段：按照亚专业进行相对分组，但同时兼顾其他亚专业病种；初步建立按医疗组核算的规则，形成组与组之间的竞争机制，促进学科发展和业绩增长；
  
  第二阶段：按亚专业进行分组，各组收治病种相对独立；按主诊组配置人员，建立主诊组核算规则，通过主诊组运作模式提升医疗、服务质量与效率，并促进亚专业发展和学科人才队伍建设。
  
  （3）优化业务科室成本控制方案
  
  根据国家相关政策和医院新会计制度的要求，结合行业规律、医院实际和成本控制考核的需要，调整优化医院成本核算管理办法，如直接成本的归集和分摊等，如直接成本控制策略，如直接成本考核办法特别是就人工成本、药比、耗材支出占比，以及其他潜力较大的成本支出指标制定考核方案。
  
  6、职能部门考核方案设计
  
  医院高质量发展战略要求下，对医院职能管理要求越来越高，对职能部门绩效考核也提出了更高要求，职能部门的绩效管理需要配合医院战略进行全面升级转型。在绩效考核基数与临床一线绩效工资水平相对接的基础上，对于职能部门的一级考核方案设计：
  
  一是要明确职能部门组织结构与部门职责，各类岗位设置、岗位职责与任职资格，以及各类人员定岗定编建议，促进医院职能部门及业务科室合理分工与协作、岗位管理与人员配置的规范化、科学化、高效化，促进职能部门更好的服务一线，更好的提升执行力与管理效率。
  
  二是要合理体现职能部门的分档分级，基于对医院组织与部门职责的梳理、明确各岗位说明任职资格以及职能定岗定编的基础上，参考行业一般规律，确定职能的部门分档和岗位分级。
  
  三是要合理体现不同岗位的个体价值，通过工龄（普遍适用）、学历（体现对少数学历高的人员价值）、职位（体现临床一线岗位从事职能管理岗位的价值转换，要通过职位系数拉开与大部分职能管理岗位的差距）、职称（体现与任职资格一致的职称价值）等关键要素体现出不同岗位的个体价值。
  
  四是合理设定职能部门考核指标，从关键指标（院级主要业务指标、成本控制）、关键任务(计划管理)、关键行为（360满意度考核、指令性计划）等三个维度进行考核。
  
  通过职能部门的绩效考核方案设计，要不断促进职能部门优质高效的服务于临床一线，并优质高效的履行相关管理职能。
  
  7、制定各类岗位绩效分配指导方案
  
  绩效科学合理的分配到个人，才能真正做到多劳多得、优绩优酬。要以工作量、技术含量为主体与员工个人岗位价值相结合，体现不同岗位之间价值与工作量和技术含量差异，体现员工个人之间多劳多得，优绩优酬。
  
  同时医院要设立医院专项基金，对于有突出贡献或特殊情况的科室和个人，由绩效管理委员会审议，通过绩效办给予相应激励和扶持，维护绩效分配的相对公平性。
  
  8、制定医院核心人才（行政、业务中高层）绩效考核方案
  
  大部分医院不能真正合理的体现科主任、护士长、行管后勤干部以及院领导的管理岗位价值，因此首先要将科主任护士长的绩效分配从科室转移到院级进行分配，以体现科主任护士长的价值；根据二八原则，所有医院中高层都要加强激励，要专门赋予季度与年度绩效激励和相关考核，与医院和科室的战略指标挂钩，尤其是医院科研、教学、新技术开展与人才培养计划的落实等，以体现包括科主任、护士长，行政中层和院领导的岗位责任价值，从而提升战略执行力！
  
  （四）九鼎战略绩效管理软件介绍
  
  九鼎战略绩效管理软件以医院基于高质量战略发展的绩效考核模式为依托，体现DRG/DIP医保及三级公立医院绩效考核的要求，量身打造个性化的绩效管理软件。以医院信息系统原始数据为基础，采用计算机网络技术，自动采集绩效数据，实现绩效分配数据自动化生成；通过数据可视化功能，拓展运营数据分析的范围，增加运营数据分析的广度和深度。使绩效评价工作更加科学化、规范化和自动化，而且从根本上改变了绩效评估工作方式，实现了评价结果透明化管理，极大地提高绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。
  

  九鼎战略绩效管理软件全场景一体化架构展示

  

  九鼎战略绩效管理软件界面展示

  
  1、战略绩效软件设计原则
  
  （1）先进性原则
  
  绩效管理软件设计采用当前先进成熟的技术满足使用需求，同时具备较高的兼容性，能够兼顾医院相关系统平台和操作系统，使得整个系统在相当一段时期内保持技术的先进性，以适应现代科技和信息化技术快速发展的大趋势和大方向，尽可能延长系统的使用周期，有效的保护医院在信息化方面的投入物有所值。
  
  （2）实用性原则
  
  绩效管理软件以基于医院高质量发展的战略绩效管理方案为依据，体现国家公立医院高质量发展、DRG/DIP医保付费方式改革、三级公立医院绩效考核等相关政策要求，同时结合医院操作功能需要，进行系统定制化开发，最大程度的满足医院实用性要求。
  
  （3）开放性原则
  
  绩效管理软件需坚持开放性原则，采用先进的网络体系设计结构，支持与医院其他系统的互通、互联，并兼容不同的软件、硬件平台系统。
  
  （4）拓展性原则
  
  绩效管理软件本身要提供标准的开发接口与医院现有或将来扩展的业务系统集成，特别要加强系统设计的前瞻性、预留系统扩充和扩展能力。
  
  （5）易用性原则
  
  绩效管理软件系统以浏览器作为终端用户界面，界面布局和导航风格简单一致，便于用户操作上手，并且对用户输入错误，应尽早发现和提示。操作人员简单培训就可以快速掌握系统的使用。
  
  （6）安全性原则
  
  为保证业务应用不间断运行，绩效管理软件系统要具有极高的安全性。系统要具有一定的防病毒能力，对系统的数据应及时备份；并且提供基于利用严密的身份验证、访问控制、多层次的保密手段等措施，确保系统和数据的安全性和完整性。同时在采用硬件备份、冗余、负载均衡等可靠性技术的基础上，采用相关的软件技术提供较强的管理机制和控制手段，以提高整个系统的安全性。
  
  （7）可维护性原则
  
  绩效管理软件系统应易于维护，具有自诊断和故障点的查找、定位、记录程序，系统出现故障时，能立即找出故障点和故障原因并可尽快排除故障， 恢复系统正常工作；并且对某一个服务系统的修改，不影响其他系统的正常运行；系统应易于扩展，新增服务时要求对系统做尽可能少的修改；系统应具有远程维护能力；软件系统应尽量避免客户端的安装和维护。
  
  2、战略绩效管理软件功能设计
  
  （1）绩效数据采集核算模块
  
  （2）组织管理模块
  
  （3）指标管理模块
  
  （4）医院年度绩效预算及高质量发展目标模块
  
  （5）科室高质量目标设计模块
  
  （6）各类科室基于高质量目标的定岗定编设计模块
  
  （7）各类代表性岗位系数设计模块
  
  （8）各类科室基于高质量目标的系数设计模块
  
  （9）绩效预算分解设计模块
  
  （10）月度绩效考核模块
  
  （11）全院一级核算绩效工资汇总分析
  
  （12）全院绩效工资二级分配模块
  
  （13）全院绩效报表分析模块
  
  （14）运营决策管理模块
  
  （五）九鼎SDO-P战略绩效管理咨询流程
  
  第一阶段：系统调研
  
  约1周，包括各类行业政策研究、医院领导访谈、医院职能中层访谈、医院业务中层访谈、医院基层员工访谈、医院员工问卷调查、患者与市场需求调研、竞争同行调研、医院高质量发展及绩效管理各类资料收集、医院网络环境、硬件服务器调研等。
  
  第二阶段：医院战略绩效管理规划
  
  约2个月，包括医院发展战略定位建议、医院学科发展规划建议、医院DRG/DIP及运营战略建议、医院高质量发展的战略绩效管理体系设计思路、医院绩效管理计划优化设计、医院业务科室绩效管理方案优化设计、医院职能科室绩效管理方案设计、科室二级绩效管理分配指导意见、医院核心人才管理办法、医院绩效管理组织、沟通等配套措施。
  
  第三阶段：软件设计开发上线
  
  医院绩效管理测算方案确认定稿进入试运行后2个月内，根据医院基于高质量发展的战略绩效管理方案，与医院共同协商，确定医院绩效管理软件的数据提取方式与数据提取内容，并与其他信息系统对接(范围限定为绩效方案所需采集数据的相关信息系统)，进行个性化的绩效软件开发及安装上线。
  
  第四阶段：方案实施与顾问
  
  约3-6个月，包括方案培训、方案实施及提供顾问指导。