一、医院绩效管理改革的基本逻辑

  在中国医疗行业高质量发展的背景下，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，而绩效管理制度改革是推动医院实现高质量发展转型的关键。

  通过多年来对中国几百家公立医院绩效管理咨询经验的总结，九鼎认为，实施绩效管理体系改革的最根本逻辑在于——“将做大蛋糕与分蛋糕相结合”，即将医院的战略与业绩目标与员工的绩效和成长目标相结合，激发全员积极性，通过共同做大医院业绩“蛋糕”来实现更好地让员工分享绩效“蛋糕”。

  九鼎认为，应该将医院高质量发展战略和绩效改革结合起来，建立基于高质量发展的战略导向的绩效考核体系。

  基于以上逻辑以及九鼎顾问接近300家医院咨询的经验，我们认为，成功的绩效改革必须保证四个方面的合理性：

  1.目标合理性

  要根据医院预算，结合各科室情况进行合理的目标分解，把做大蛋糕与分蛋糕相结合。

  2.岗位绩效合理性

  要基于岗位评价，体现医疗行业价值创造规律，合理确定岗位系数和绩效预算。

  3.科室绩效合理性

  要建立合理的科室价值评价模式，体现医院战略导向，合理评价科室系数。

  4.定编合理性

  要根据业绩目标，结合学科建设人才储备需要，参考行业大数据，合理确定定岗定编。

  只要在“稳中求进”的变革策略下，即保证绝大多数人员绩效水平不下降，夯实绩效变革的基础，然后通过科室目标设定合理、人员定编合理、科室价值评价合理、岗位价值评价合理等来引导全院达成效率导向兼顾公平的共识，再在绩效考核和分配中切实体现多劳多得、优绩优酬，做到以上这几点，才能真正解决做大蛋糕并公平地分蛋糕的问题。

  二、九鼎SDO-P战略绩效管理模式介绍

  绩效改革首先要符合政策的导向和要求。

  近年来，国家要求公立医院从规模发展转向高质量发展，一是从战略定位的角度来看，公立医院要提升综合实力，满足功能定位要求，而前提是要重视国考与等级评审、医联体/医疗集团等相关政策要求；二是从学科发展的角度来看，要合理规划，提升人才技术水平；三是从运营管理的角度来看，特别要适应DIP下的医院运营效率和效益提升的要求。

  近年来，由于医保控费、集采调价、财政拨款减少，以及竞争越来越激烈，公立医院也面临财务运营压力越来越大的局面，正在进入过紧日子的发展阶段。

  因此，公立医院的绩效改革，必须基于过紧日子下的高质量发展导向：

  1.对现金流而言，要处理好现金流入不稳定而流出稳定的矛盾：

  由于医保政策以及财政投入减少等原因，医院近年来现金流入显著减少，而医院现金流出却相对刚性，必然带来医院越来越大的财务运营压力。一方面要追求现金流入流出的平衡，高度重视并加强现金流管理，既要增加现金流入，特别是提升就诊量、业务收入和有效收入；也要合理应对现金流出，主要是人工成本和绩效、药耗、投资、还本付息等；另一方面，医疗行业出现了降薪的趋势，因为现金流出的大头是人工成本，但要慎重对待，最好是化危为机，关键是激励科主任和骨干医生发展重点新技术。

  2.高质量发展而言，要处理好量和质的矛盾：

  就量而言，由于竞争医院大规模扩张，医院面临的市场占有率，以及医保资源的占有率会出现下降；市场占有率是医院发展的基础，也是医院业务收入和现金流入的基础，因此首先要重视就诊量稳定，甚至扩大；

  就质而言，国考、医联体/医疗集团、DIP等政策要求提升CMI值、手术和四级手术、日间手术、微创占比，减少外转，特别是CMI值是核心指标；因此医院要优化业务结构，腾笼换鸟；要保量提质，特别是门急诊量要提升，将低技术含量患者留在门诊治疗，住院要收治技术含量更高的患者。

  如何平衡过紧日子和高质量发展？

  一要以合理提升就诊量为前提；

  二要以合理提升门急诊、住院次均有效收入为关键；

  三要以医保控费和成本控制为基础；

  四要以提升技术含量为核心。

  学科规划与建设是医院高质量发展的最大动力，因此也是绩效改革的核心问题。

  绩效改革的制度设计角度而言：

  国家政策特别要求要“充分体现知识、技术和管理等要素的价值，合理拉开收入差距，避免平均主义；要兼顾医、护、技、药、管等岗位，统筹不同类型、不同等级岗位人员薪酬分配关系，合理把握医生（医技）团队、护士团队和行政后勤团队薪酬总量占比。要向关键和急需短缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，公立医院严禁向科室和医务人员下达创收指标，不得将医务人员收入与药品、耗材、检查、化验等业务收入挂钩。”

  九鼎认为，公立医院应该建立基于高质量发展的符合国家政策要求的战略绩效管理体系。

  合理定位是前提、学科建设是重点、运营战略是保障，而绩效改革是关键。

  基于以上背景，由九鼎医院管理顾问独家研发的“SDO－P战略绩效管理模式”，首次将医院战略定位（Strategy positioning）－医院学科建设（Discipline construction）－医院运营战略（Operation strategy）三大医院高质量战略决策与医院绩效管理（Performance management）相对接，形成了基于预算的战略目标考核新模式。

  九鼎SDO-P战略绩效管理模式

  三、九鼎“1+8”SDO-P战略绩效管理方案设计步骤

  “1”：一个目标，即医院整体的财务预算和高质量发展目标；

  在高质量发展战略、等级评审、公立医院绩效考核（国考）、医联体/医疗集团、DIP医保付费等政策的背景下，医院需从规模扩张型的粗放管理转向高质量发展的精细化管理，与之相适应的绩效考核需要从前期规模发展阶段的“收减支模式”和“项目工作量模式”转向以优质高效为导向，体现等级评审、医联体/医疗集团和DIP政策要求，以就诊量为前提、以技术进步为核心、以结构优化为重点、以医保费用和成本控制为基础的，基于高质量发展的战略绩效管理体系。

  绩效考核首先是以政策为方针，以医院预算为基础，根据医院高质量发展战略决策的要求，分解高质量战略指标，将医院财务预算与战略目标与绩效预算相结合，体现做大蛋糕与分蛋糕相结合的底层逻辑，体现医院业绩与绩效工资的平衡与可控。这一步骤包括医院高质量战略设计/科室高质量运营战略设计/确定医院战略地图/确定医院年度关键绩效指标/医院年度工作计划表/确定医院年度财务预算与目标/医院人工成本与绩效工资预算。

  首先要分析医院发展的机遇、挑战、优势、劣势，就医院高质量发展战略决策进行规划，如：

  1.医院战略定位

  要就医院“十五五”乃至更长时间的使命、愿景、核心价值观，特别是从需求、竞争、政策、发展模式、医院性质等维度对战略定位做出梳理和规划，明确未来发展方向和目标。

  还要梳理等级评审及国考相关指标等，对于分值较高、得分较低的重点指标，要加大力度加以考核；为绩效改革促进医院提升综合实力明确方向和目标。对本院来说，还要明确医院医联体/医疗集团定位、一院两区定位，并研究相关绩效考核指标。

  医院的高质量发展战略梳理以及绩效考核要重视研究本院的战略定位和发展方向。

  2.医院学科规划与建设

  要基于疾病谱、业务数据、与医院战略定位相关性，特别是结合等级评审、医联体/医疗集团和DIP等政策导向，分析各临床学科需求特点，并结合九鼎类似医院学科发展规律的总结，结合医院现有的业务发展状况和未来发展的战略，提出相关的建议；并就门诊、急诊、多学科中心的发展等进行规划，以及对学科建设的路径进行规划；梳理DIP背景下的病种结构，重点鼓励有效收入高、点数高的病种；为绩效改革促进学科建设明确方向和指标导向。

  对本院来说，要更加系统梳理学科规划与建设思路，如：

  1.医院学科规划评估与建议

  （1）医院学科规划与建设的要求

  医院学科规划与建设要体现国考与三甲评审、医联体/城市医疗集团、医院一院两区布局、省市重点专（学）科评审，DIP及运营战略应对；以及区域市场需求与行业竞争等医院重点战略的要求。

  （2）医院学科规划评估

  将从科室的发展潜力和科室的能力两个维度对现有的临床科室进行分类评估，以此明确医院的各类专（学）科规划：

  -品牌发展专（学）科，即发展潜力相对大，科室能力相对强的专（学）科，且区域影响力强，要做大做强，提升本地及周边区域影响力；

  -重点发展专（学）科，即发展潜力相对大，科室能力相对强的专（学）科，要做大做强；

  -潜力发展专（学）科，即发展潜力相对大，科室能力相对弱的专（学）科，要加强专（学）科建设；

  -特色发展专（学）科，即发展潜力相对小、科室能力相对强的专（学）科，特色突破；

  -常规发展专（学）科，即发展潜力相对小、竞争力相对弱的专（学）科，要填平补齐，配套发展。

  （3）医院学科细分与整合发展建议

  围绕医院的战略定位、学科规划评估的结果，提出医院学科三大细分（即一级分科细分、亚专业分病区细分、主诊组细分）与三大整合（MDT多学科诊疗模式、松散型学科群整合、紧密型多学科诊疗中心整合）的规划。

  特别是基于主诊组的发展模式将会显著提升学科的效率和效益，而学科群建设，例如神经医学中心等的学科群建设将会打造区域学科高地，并极大地带动医院的发展和显著提升业绩。

  （4）健康服务及非医疗业务建议

  研究医院拓展传统健康服务、新型健康服务、非医疗经营性收入等方向的措施。

  （5）医院学科业务的多院区布局

  研究医院两院区的业务如何合理布局，要明确中洲院区与陇海院区的错位与协同关系。

  （6）各类科室分组分科及多学科整合，以及门诊诊室、住院床位等资源配置建议

  根据学科规划评估的情况，医院门诊负荷、床位使用率、平均住院日等情况，综合评估各类科室分组分科及多学科整合以及门诊诊室、住院床位等资源扩张、维持、收缩的建议。

  （7）医院门急诊发展规划

  研究医院门诊的业务发展、结构优化、人才队伍、业务管理、激励机制等具体的发展策略。

  研究医院急诊的业务发展（特别是五大中心建设）、结构优化、人才队伍、业务管理、激励机制等具体的发展策略。

  2.DIP下医院及科室重点病种规划

  （1）DIP下医院重点病种规划

  根据CMI值和病种有效收入两大维度，对医院重点病种进行规划。

  （2）DIP下科室重点病种规划

  根据CMI值和病种有效收入两大维度，对科室重点病种进行规划，并指导医院运营管理相关部门对其他病种，如潜力病种、限制病种、综合病种进行规划。

  3.医院科技进步策略

  （1）根据医院高质量发展战略，鼓励科技进步、新技术开展。

  （2）围绕科教理念创新、科教促进临床发展、科教人才培养与引进、科教平台打造、行业资源整合、科教管理机制完善等方面，研究医院科教建设的具体策略。

  4.医院学科人才建设策略

  围绕学科规划的结论，提出医院各类学科人才的培养和引进策略，如：

  （1）科主任的培养与引进策略

  （2）学科带头人的培养与引进策略

  （3）科室人才梯队建设策略

  （4）外部专家整合策略

  5.行业合作策略

  （1）研究如何整合郑州，以及北京、上海等地区全国一流的专家、专科、专科特色医院的人才、技术、科教和品牌资源，提升本院人才技术和科教能力，促进学科建设，促进医院高质量发展规划的实现。

  （2）研究如何整合洛阳及周边地区的行业资源，如通过城市医疗集团、与县域医疗卫生机构的合作等方式，扩大、提升医院在洛阳及周边地区的品牌影响力。

  6.学科建设机制

  研究院科两级学科建设的组织、投入机制、激励机制、管理机制等策略。

  医院的学科规划建设以及绩效管理要重视研究本院学科发展的优势和未来发展的方向，以及学科建设的路径等。

  3.医院运营管理

  要对影响医院运营业绩的主要问题进行研究，如研究如何提升门急诊和体检业务、如何提升入院人次、如何提升服务品牌、如何应对DIP医保、如何优化病种结构、收入结构、控制费用和成本等进行研究，明确医院运营思路，为绩效改革促进医院提升运营业绩明确激励方向和指标导向。

  就DIP医保付费政策来看，结算公式如下：

  病例总点数=∑（病种基准点数×该医疗机构该病种调整系数×病例数）

  因此，九鼎认为应对医保的运营管理，应该有八大对策：

  一是以合理提升就诊量为前提

  医保对策首先鼓励扩大DIP病种数；鼓励提高门急诊量、合理提高DIP出院人次；鼓励提高床位使用率。

  二是以技术进步为核心

  创建三甲综合医院，鼓励提升CMI值，以提升调节系数和点数；重点鼓励三四级手术、微创、内镜、介入技术等操作性技术。

  三是以压缩平均住院日为关键

  平均住院日影响了出院人次、费用控制、成本，以及附加值，只有缩短平均住院日才能够最有效地平衡好医院、医务人员、患者、医保等各方的利益，因此是医保控费对策的关键和首选指标。要高度重视业务流程优化，并充分利用医联体/医疗集团分级诊疗压缩平均住院日。

  四是以费用与成本控制为基础

  加强病案编码与首页管理；加强病种费用管理；合理进行成本控制，主要是人工成本、药比、耗材比的合理控制，但不能损害员工关系、患者关系和医院发展。

  五是优化病种结构为重点

  科室要合理规划病种结构。特别是要在门诊和住院重点发展总点数高和有效收入高，容易收住院、本院有优势、区域同行相对弱势的病种，重视开展日间手术和加速康复业务。此外，非医保业务也是业务发展的重点，特别是加强外地患者，以及非医保控费患者，如门诊、体检、妇产、工伤、干部保健、健康产业等业务。

  六是临床路径管理是抓手

  确保业务规范、优质、高效、低耗完成，尤其是要优先完善总点数高和有效收入高的病种临床路径。临床路径是医保综合对策的总抓手。

  七是以信息化为手段

  要建立集病案首页质控、编码、统计、预警、评价、分析、结算，以及临床路径管理等功能的DIP相关的医保管理信息系统

  八是以医保管理为保障

  要成立DIP医保管理委员会。由医保、医务、编码、质控、财务、信息、运营，以及护理、门诊、医技、药学等职能统一协调管理；要建立基于DIP对策的绩效考核模式，如CMI、总RW值、入组数、病种结构、临床路径管理、四级手术比例、疑难危重病例占比、低风险死亡率、时间消耗、费用消耗等。

  “8”：八个步骤，具体如下：

  1.业务科室绩效目标与绩效预算分解

  在高质量发展战略、等级评审、DIP医保付费等政策的背景下，医院需从规模扩张型的粗放管理转向高质量发展的精细化管理，与之相适应的绩效考核需要从前期“粗放式收入增长”模式转向以优质高效为导向、以就诊量为前提、以技术进步为核心、以结构优化为重点、以医保费用和成本控制为基础的战略绩效管理体系。

  绩效考核必须首先以医院预算为基础，根据本院高质量发展战略决策的要求，分解高质量战略指标，将医院财务预算与战略目标和绩效预算相结合，体现做大蛋糕与分蛋糕相结合的底层逻辑，体现医院业绩与绩效工资的平衡与可控。这一步骤包括医院高质量战略设计/科室高质量运营战略设计/确定医院战略地图/确定医院年度关键绩效指标/医院年度工作计划表/确定医院年度财务预算与目标/医院人工成本与绩效工资预算。

  尤其是绩效预算要符合相关政策要求和结合医院实际情况，医院要考虑到医保监管及药耗集采等对医院收入的影响，因此绩效预算要留有余地并动态监控，分档建立人员经费占比监控临界值。

  更重要的是要合理增加浮动的绩效工资预算，以加大绩效考核的力度。要通过月度高质量业务及高质量管理指标考核，促进各业务科室关注月度业务运行效能、效率和效益，并体现医院国考与等级评审、医联体/医疗集团，学科规划与建设，以及基于DIP的运营管理相关要求；同时绩效预算还必须做到科室之间、岗位之间价值排序的合理性，保证医院和科室发展的成果，能够真正惠及所有员工，从而在科室层面实现做大蛋糕与分蛋糕的结合。

  基于九鼎高质量发展导向的理念，九鼎认为，还应该分档设定目标，进行超目标考核激励，如对科室就诊量、技术进步、DIP重点病种、四级手术等业务量和业务结构指标进行分档定目标，鼓励科室基于就诊量提升的基础上提升技术水平，优化业务结构，更好地体现高质量发展优质高效的要求。

  （1）结合医院战略定位，对绩效考核设计说明如下：

  一是要重视等级评审和国考指标，分析医院近三年等级评审和国考相关指标得分、失分原因等，并给出指标改进策略与建议，对于本院等级评审和国考指标有显著问题且分值高的指标纳入业务一线科室以及职能部门的绩效考核体系，建立院科两级的综合考核模式，体现等级评审的指标导向，例如：

  ①加大业务指标月度激励：如手术台次、四级手术台次、介入台次、微创手术台次以及中药饮片、中医适宜技术应用等。

  ②强化KPI职能管理指标月度考核：如质量安全（手术患者并发症发生率、I类切口手术部位感染率、低风险组病例死亡率等）、CMI值、四级手术占比、患者满意度，次均药费控制、平均住院日、药占比、耗材占比、抗菌药物使用强度、成本收入率。

  ③强化其他时间周期较长的分值高的短板指标专项考核，如科研等。

  二是要重视医联体/医疗集团建设指标，如医生下乡指导次数、上转病人数、远程心电、远程影像等工作量指标；同时，在医联体/医疗集团牵头医院中还要关注职能部门负责人兼任医联体/医疗集团管理中心职务等情况，合理设置激励，更好地促进医联体/医疗集团建设。未来在医联体/医疗集团医保打包付费背景下，还需要设计相关的绩效分配与考核机制。

  （2）结合学科发展，对绩效考核设计说明如下：

  ①根据医院的战略定位、一院两区布局和学科发展规划，重视学科的细分与整合及相关的绩效考核，特别是例如主诊组业务细分模式和学科群例如神经医学中心的整合发展模式，要做好相应的绩效考核方案的设计。

  ②鼓励技术进步，促进学科建设方面：如省级、市级重点（建设）学科（专科）数量；亚专业细分激励、学科群建设激励；新技术新项目数量；病危病重出院患者人次及占比；三四级手术例数；CMI值；低风险组死亡率、中低风险组死亡率、甲级病案率等；科研项目的立项数、教学指标等；

  ③学科人才队伍建设方面：如基于医院业绩目标及学科建设定编规划；学科人才引进计划完成率及年薪制考核；学科带头人的学/协会任职职务；本院上级医生带教工作量；员工流失率等；

  ④行业合作促进学科建设方面：如鼓励上级医院专家支持开展新技术新项目例数、上级医院专家支持人才培养人次、接收下级医疗机构进修（规培）人次下级医疗机构转入本院患者人次等。

  ⑤分组分科促进学科建设方面：设计专门的分组激励方案，如在科室整体目标完成的前提下，对科主任及负责组长额外体现新分组的增量业绩激励，并在一定时期内对新分组储备人员进行保护激励；设计专门的分科激励方案，对母科室负责人进行分科激励，并在一定时期内鼓励母科室负责人对新分科室的带教指导激励，对新分科室进行一定时期的保护激励等；

  ⑥考虑到学科的业务结构优化，需要将学科分为优先发展与常规发展两类，对于CMI相对较高、各类手术发展相对较好、有效收入相对高的科室而言，多鼓励收住院；反之多鼓励门诊。

  ⑦科主任及学科带头人方面：绩效机制要引导科主任从个人业绩决定个人绩效转向科室业绩、学科发展决定个人绩效，尤其是要将重点学科建设、技术进步、人才队伍建设、科研教学等相关指标与科主任及学科带头人进行挂钩考核。

  （3）DIP下的运营绩效考核指标设计说明如下：

  ①鼓励提升门诊量和门诊合理收治住院人次，尤其是门诊收治住院人次，也要根据医院梳理的医院层面重点病种、科室层面重点病种对收治患者进行分档激励；并加大门诊非医保业务激励；

  ②CMI值考核激励：CMI值是用于评估医院医疗技术水平和疾病复杂程度的指标。医院要以鼓励技术进步为核心，首要激励指标就是CMI值，在绩效方案设计中，可以通过CMI值对核心工作量指标进行标化激励，也可以单独作为关键指标对每个住院科室进行考核激励；

  ③病种结构优化考核激励：根据病种有效收入划分为医院重点病种和科室重点病种，分别赋予不同分值进行考核；鼓励非DIP医保出院人次；

  ④手术操作性业务考核激励：特别鼓励三四级手术、微创、介入、内镜等技术含量高的业务，并根据CMI值进行标化核算工作量；

  ⑤鼓励DIP付费下的各种协作业务，如临床与临床协作、临床与ICU协作、临床与康复协作、临床与医技协作、临床医生与护理协作等业务激励，尤其重点鼓励中医适宜技术及中草药应用；鼓励MDT、会诊业务；

  ⑥医保综合管理考核：加强医保综合管理考核，如病案编码与首页填写规范、住院病例DIP入组考核等；

  ⑦时间消耗指数、费用消耗指数、药品消耗指数、耗材消耗指数考核：鼓励将其控制到1.0以下，以加快周转，合理控制药耗占比，合理提升门诊、住院有效收入。

  2.业务科室定岗定编

  定岗定编是确保医院及各类科室绩效目标达成的重要因素，是合理控制人工成本的主要方式，也是科室和岗位奖金合理性的基础。医院各类人员的定岗定编既要符合国家相关管理规范的要求，更要结合医院和科室的实际业务现状和科室发展规划。首先在人员总量上要有合理规划，根据医院开放的床位数进行推算，确保专业技术人员以及行管后勤人员的占比与数量合理。其次要对不同类别人员分别进行定岗定编。如医生的定编要结合各科室的床位数、床位使用率、出院人次、门诊人次，手术量、特殊治疗项目等工作量需要，根据每医生每日的管床数、排班时间需要等进行定编推算。护理人员的定编则需要结合床位数、床位使用率、出院人次、一、二级护理床日等指标进行推算，并充分结合护理排班需要。对于特殊的科室如ICU、NICU、手术室、产房、透析室、输液室等护理单元则要单独推算。

  在人工成本成为医院竞争力的关键以及人工成本成为最大成本的背景下，必须高度重视定岗定编，也只有做好定岗定编，才能确定科室和岗位人均奖金的合理性。

  3.岗位价值评价

  岗位评价通过对代表性岗位在医院中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位风险等特性进行评价，通过5个一级指标、22个二级指标共1000分评价得出各不同岗位得分，以认定岗位在医院中的相对价值，通过岗位评价，体现不同岗位间知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等差异并优先向业务一线倾斜，从而带动全体员工奖金稳步增长，并据此确定岗位系数，体现内部公平性，运用于绩效二级分配中。

  4.业务科室绩效系数评价

  科室系数是医院绩效考核的一个主要难点之一，也是引导科室高质量发展的重要导向，九鼎独创的科室系数核算公式，通过可以量化的科室系数评价，体现不同科室尤其是发展不均衡科室之间，在定岗定编前提下的人均劳动生产率、工作量以及技术含量与技术风险的差异性，并建立科室高质量发展导向；

  为体现医护合理的价值差异，一级分配医护分开，医疗与护理团队采用不同的评价与考核体系。医护分开考核是解决医护之间、护护之间等不同岗位奖金不公平的手段，也有利于公平体现护理岗位之间的不同价值，合理进行护理岗位人员配置。

  （1）科室医疗团队绩效系数从四个维度进行评价：

  -财务维度：人均创效
  -效率维度：人均工作量，其包括门诊工作量、住院工作量、手术工作量；
  -技术难度与风险：利用科室CMI值，确定科室收治患者难易系数
  -重点学科：省级、市级重点专科/学科给予不同加权。

  （2）科室护理团队评价从四个维度进行评价：

  -财务维度：人均创效
  -效率维度：人均工作量，其中包括床日数、周转次数
  -护理难度与风险：护理风险等级系数、科室CMI
  -重点学科：省级、市级重点专科/学科给予不同加权。

  根据评价得分结果计算确定各医疗及护理团队绩效系数，运用于绩效分配中。

  5.业务科室绩效考核模式设计

  （1）设计业务科室的一级分配方案

  包括住院科室医生、重症医学科医生、门诊科室医生、医技科室医生、麻醉科医生等；住院科室护士、重症医学科护士、门诊护士、医技护士、手术室护士、供应室护士、辅助类科室等团队方案的设计。

  临床住院科室一级分配考核模式：临床科室医护分开考核，医生团队奖金基数＝临床科室医生人均奖金预算×科室医生绩效系数×科室医生定编人数，与工作量和业务结构指标挂钩，然后进行质量安全、满意度、周转效率、人力资源效率以及成本、药比、耗材比等KPI考核；其中要重点鼓励引进或开发国内、省内的先进医疗技术，同时也要重点加强医疗质量与安全管理考核，体现依法执业素养。

  这一考核方式体现了医生团队的岗位价值、科室效能以及定岗定编三大公平要素，加之合理的目标设定，因此完全能够保证奖金结果的合理性。

  （2）优化业务科室成本控制方案

  根据国家相关政策和医院新会计制度的要求，结合行业规律、医院实际和成本控制考核的需要，调整优化医院成本核算管理办法，如直接成本的归集和分摊等，如直接成本控制策略，如直接成本考核办法特别是就人工成本、药比、耗材支出占比，以及其他潜力较大的成本支出指标制定考核方案。

  6.职能部门考核方案设计

  医院高质量发展战略要求下，对医院职能管理要求越来越高，对职能部门绩效考核也提出了更高要求，职能部门的绩效管理需要配合医院战略进行全面升级转型。在绩效考核基数与临床一线绩效工资水平相对接的基础上，对职能部门的一级考核方案设计：

  一是要研究职能部门组织结构与部门职责，各类岗位设置、岗位职责与任职资格，特别是各类人员定岗定编建议，促进医院职能部门及业务科室合理分工与协作、岗位管理与人员配置的规范化、科学化、高效化，促进职能部门更好地服务一线，更好地提升执行力与管理效率。

  二是要做好职能部门人员的总量规划，根据医院组织分工与岗位设置，结合行业经验和各岗位工作量分析，做好职能部门人员定编规划，以合理控制管理费用。

  三是要合理体现职能部门的分档分级，基于对医院组织与部门职责的梳理、明确各岗位说明任职资格以及职能定岗定编的基础上，参考行业一般规律，确定职能的部门分档和岗位分级。

  四是要合理体现不同岗位的个体价值，通过工龄（普遍适用）、学历（体现对少数学历高的人员价值）、职位（体现临床一线岗位从事职能管理岗位的价值转换，要通过职位系数拉开与大部分职能管理岗位的差距）、职称（体现与任职资格一致的职称价值）等关键要素体现出不同岗位的个体价值。

  五是合理设定职能部门考核指标，从关键指标（院级主要业务指标、成本控制）、关键任务（计划管理）、关键行为（360满意度考核、指令性计划）等三个维度进行考核。

  通过职能部门的绩效考核方案设计，要不断促进职能部门优质高效地服务于临床一线，并优质高效地履行相关管理职能。

  7.制定各类岗位绩效分配指导方案

  绩效科学合理地分配到个人，才能真正做到多劳多得、优绩优酬。要以工作量、技术含量为主体与员工个人岗位价值相结合，体现不同岗位之间价值与工作量和技术含量差异，体现员工个人之间多劳多得，优绩优酬。

  同时医院要设立医院专项基金，对于有突出贡献或特殊情况的科室和个人，由绩效管理委员会审议，通过绩效办给予相应激励和扶持，维护绩效分配的相对公平性。

  8.制定医院核心人才（行政、业务中高层）绩效考核方案

  大部分医院不能真正合理地体现科主任、护士长、行管后勤干部以及院领导的管理岗位价值，因此首先要将科主任护士长的绩效分配从科室转移到院级进行分配，以体现科主任护士长的价值；根据二八原则，所有医院中高层都要加强激励，要专门赋予季度与年度绩效激励和相关考核，与医院和科室的高质量战略指标挂钩，尤其是等级评审、医院科研教学新技术开展与人才培养计划、DIP综合考核的年度综合目标表现等，以体现包括科主任、护士长，行政中层和院领导的岗位责任价值，从而提升战略执行力！

  四、九鼎战略绩效管理软件介绍

  以医院基于高质量战略发展的绩效考核模式为依托，体现DIP医保及三级公立医院绩效考核的要求，量身打造个性化的绩效管理软件。以医院信息系统原始数据为基础，采用计算机网络技术，自动采集绩效数据，根据医院战略绩效管理要求，实现“数据整合-绩效核算-分析呈现-决策落地”的闭环，使绩效评价工作更加科学化、规范化和自动化，而且从根本上改变了绩效评估工作方式，实现了评价结果透明化管理，极大地提高了绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。并通过绩效管理系统提供可量化、可追溯、可优化的管理依据，支撑医院在资源配置、成本管控、质量提升、战略落地等关键决策上的科学性。

  九鼎战略绩效管理软件全场景一体化架构展示

  九鼎战略绩效管理软件界面展示

  1.战略绩效管理软件功能描述

  （1）绩效数据采集核算模块

  打通医院现有系统数据壁垒，实现“一次采集、多端复用”，为决策提供统一数据底座。

  数据对接：支持与HIS、EMR、LIS、RIS等系统对接，自动抓取门诊人次、住院天数、手术信息、成本数据等；针对无法自动采集的数据，通过数据excel文件导入或者直接编辑的方式进行数据导入/录入；

  数据清洗：内置数据校验规则，剔除异常数据，确保数据准确性；

  数据标准化：统一指标口径（如“门诊人次”定义为“实际就诊并完成结算的患者数”）、编码标准（如ICD-10疾病编码、DIP分组编码），避免“数据打架”。从而解决医院“数据孤岛”问题，确保所有决策、绩效核算均基于统一、准确的数据，避免“拍脑袋决策”。

  （2）组织管理模块

  提前梳理医院核算单元的类别并嵌入绩效软件系统，医院可根据本院新分/新建科室需求灵活新增、维护、修改核算单元，并且支持对新增核算单元的算法定义；支持对不同核算单元的人力资源信息如医生、技师、护理、医辅岗位以及职能部门行政后勤岗位等全院员工个人信息的维护，包括工号、姓名、所在科室、岗位、职务、职称等信息进行维护，支持人力资源相关数据用于一级考核核算以及开放给科主任、护士长用于二级分配相关信息参考。

  （3）指标管理模块

  支持指标自定义、规则可配置，适配不同医院（综合医院/专科医院）、不同科室（临床/医技/行政）的考核需求，同时对接政策要求。

  指标库：根据医院高质量发展战略的要求，结合国考和DIP医保考核的需求，提前在绩效软件系统中嵌入各类核算单元的考核指标库（工作量指标库、KPI管理指标库、专项考核指标库等），医院可以根据不同阶段科室发展的特点和激励引导的方向选取不同的考核指标；

  规则配置：支持通过“可视化规则引擎”配置指标计算逻辑，无需代码开发即可调整；实现指标体系随医院战略、政策变化动态调整，确保决策依据的时效性。

  （4）医院年度绩效预算及高质量发展目标模块

  人均有效收入决定人均绩效收入，必须基于医院的财务收支预算分解指标，与绩效预算对接，基于人工成本和财务预算可控下的绩效增长才能够真正做到多劳多得、优绩优酬，否则将会导致医院人工成本不可控或者医院绩效不能兑现、人为调整，打击员工积极性。

  从医院年度绩效预算及高质量发展目标出发，支持医院分档制定业务目标，并且结合政策要求、医院历史数据及绩效改革的需求，合理设定人工成本占比目标及绩效预算目标。每个月绩效核算后，自动将当月的主要业务数据（如有效收入、医疗服务收入、门诊人次、出院人次等）、绩效等数据进行目标对比、环比以及同比分析，并将分析结果展示的权限开放给医院院领导、绩效部门及核算员，以便于院领导及绩效部门及时掌握相关数据信息，确保业务目标实现及预算的可控性。

  （5）科室高质量目标设计模块

  根据医院高质量发展目标及预算的要求，结合业务变化、DIP等，进行科室绩效目标分解，以历史数据为基础，参考行业数据，采取分档定目标的方法，将医院平均住院日、药占比、饮片比、耗材比等指标分解至各科室，形成各科室平均住院日、药占比、耗材比等考核目标；将科室门诊人次、出院人次、各类手术台次以及需重点鼓励的特殊工作量等赋予不同的分值确定其考核目标，并引入收治患者难易系数CMI值体现患者疑难危重程度的指标参与分配。

  （6）各类科室基于高质量目标的定岗定编设计模块

  绩效分配的合理性必须基于定岗定编的人均绩效；同时人工成本是最大的成本，也必须定岗定编，否则不能谈成本控制。结合相关政策、科室目标、业务排班、行业规律等，进行定岗定编，根据定编人数核算科室绩效水平。

  （7）各类代表性岗位系数设计模块

  要充分体现医、护、技、药、管等不同系列的岗位差异，兼顾不同学科间的平衡。优先向业务一线倾斜，从而带动全体员工奖金稳步增长。战略绩效系统提供各类代表性岗位评价的绩效差异、历史绩效差异、结合大数据总结的行业惯例下的绩效差异等数据，为医院岗位绩效差异提供合理依据。

  （8）各类科室基于高质量目标的系数设计模块

  根据科室业务目标和DIP导向要求，对不同的核算单元，按照医护分开，从财务维护、效率维度、技术难度与风险维度等进行科室间的价值系数核算评价，确保科室间价值排序的合理性。

  （9）绩效预算分解设计模块

  支持将医院绩效预算，根据科室目标下的定岗定编人数、岗位绩效差异、科室系数等，将医院绩效预算分解到各核算单元，并且与各核算单元的高质量发展业务目标对应考核，确保预算的可控性。

  （10）月度绩效考核模块

  支持对医生、护理、医辅、科主任、护士长、职能各级岗位以及医院高层等进行月度绩效考核核算。每月通过接口自动导入或excel表导入数据等方式采集数据，根据提前设计好的考核指标及考核标准、指标权重、赋分等，与目标对比进行绩效工资的考核核算。

  （11）全院一级核算绩效工资汇总分析

  根据每个月绩效核算结果，自动生成对绩效数据进行分析，一是要分析不同核算单元的绩效差异对比，如医生绩效对比表、护理绩效对比表、行管后勤绩效对比表等，以医生为例，要分析医生人均绩效、当月绩效系数、当月医生人均医疗服务性收入等对比合理性，以及同比、环比的合理性；二是要分析各个岗位间绩效的合理性，如医、护、技、医辅、行管后勤等岗位绩效的合理性；三是要分析当月绩效完成目标比与主要业务指标完成目标比的合理性，确保医院绩效增长与业务指标增长同步，并且能够实现环比分析；四是对当月医生、护士等人均绩效排名前几位的最高值、最低值等进行分析。

  （12）全院绩效工资二级分配模块

  1）给各个科主任、护士长开放对应的账号权限，科主任、护士长可在线查看当月本科室相关的绩效考核数据，如收入明细、支出明细、工作量明细等，以及当月本科室各个指标的考核得分及绩效额度，并且可以查看环比等数据，以便于科主任、护士长及时了解本科室业务及绩效的变化情况，掌握绩效核算办法，引导科主任、护士长提高科室绩效水平，力争完成业绩目标。

  2）系统自动导入每位医生的相关工作量数据，如医生个人的门诊人次、收治住院人次、管床病人数、手术病人、药占比等数据，并将以上数据源权限开放给对应的科主任账号，以便于科主任做二级分配时可直接参考。此外系统无法生成的部分指标，可由科主任自行添加到系统中，系统自动保存，并同样可作为二次分配指标参考。

  3）绩效部门核算一级分配绩效并经院领导审核后，将绩效结果反馈给各个科主任、护士长账号，经科主任、护士长确认无误，可进入二级分配页面，根据本科室设定的二级分配标准来进行科室的二级分配，可灵活设计工作量项目及分值，以及个人职称、工龄等系数绩效。科主任、护士长提交本科室二级分配后，院方可监督审核科室二级分配结果。

  4）允许科室提交绩效异议，管理部门在线审核处理，形成“核算-反馈-调整”的闭环。

  （13）全院绩效报表分析模块

  设计符合医院需求的个性化绩效分析报表，以便于对数据进行分析，如全院及各科室不同职称、不同年龄段、不同岗位、在编非编绩效差异等。同时，可建立职工绩效档案，在系统中汇总记录本院每位职工绩效情况，对低绩效群体进行追踪，院领导可实时查看每位职工信息。

  （14）运营决策管理模块

  以HIS等业务系统和本系统日常工作部分的业务基础数据为基础，进行处理、分析和统计，从而进一步生成数据监控和各类分析统计报表，帮助管理者对医院工作情况进行全面了解，同时提供与医院管理最为密切的门诊、住院、手术量以及DIP医保相关数据，如各科室各病种（种）病人量、病种（种）总费用、科室CMI值、时间消耗指数、费用消耗指数以及药品/耗材费用的同比、环比、标准值对比等关键数据，使管理者及时了解医院基本情况，为院领导进行战略决策提供依据。

  分析结果以“仪表盘、图表”为主（如柱状图对比科室绩效、折线图跟踪指标趋势），院级领导可快速获取核心信息，无需复杂操作。

  具体绩效系统模块功能说明如下：

  2.战略绩效管理软件架构设计说明

  战略绩效软件系统采用Java语言开发，基于B/S（Browser/Server）架构设计，整体遵循“分层架构+微服务思想”构建，具备高内聚、低耦合、易扩展的特点。核心技术栈围绕Java生态展开，配合成熟的Web框架、数据库及中间件，实现医院绩效全流程管理的高效、稳定运行。

  软件架构分为表现层、业务逻辑层、数据访问层、数据存储层四层结构，各层职责清晰，通过接口交互，支持独立迭代与维护。

  （1）表现层

  技术选型：Spring MVC+Vue.js+Element UI

  核心职责：负责用户交互与界面展示，适配PC端主流浏览器（Chrome、Firefox等）。

  关键实现：
  -基于Spring MVC实现请求路由、参数绑定与响应处理，支持RESTful API设计。
  -前端采用Vue.js构建组件化界面，Element UI提供统一的UI组件库，确保操作简洁直观。
  -实现页面权限控制，根据用户角色动态渲染菜单与操作按钮，避免越权访问。
  -支持表单校验、数据格式化、图表可视化（如绩效汇总驾驶舱的数据分析图表）。

  （2）业务逻辑层

  技术选型：Spring Boot+Spring Context

  核心职责：封装核心业务逻辑，是系统的核心处理层。

  关键实现：
  -基于Spring Boot实现快速开发与自动配置，简化环境搭建与依赖管理。
  -采用面向接口编程，通过Service层封装业务逻辑，如绩效核算规则、审核流程控制、数据权限校验等。
  -内置核算引擎，支持“数据提交-数据核算-全局核算”三级运算逻辑，适配月度/季度绩效核算差异。
  -集成事务管理（Spring Transaction），确保关键业务操作（如绩效审核、数据归档）的原子性，避免数据不一致。
  -实现业务规则可配置化，如绩效指标折算标准、预算分解比例等，支持通过配置文件或数据库动态调整。

  （3）数据访问层

  技术选型：MyBatis+MyBatis-Plus

  核心职责：负责与数据库交互，实现数据的CRUD操作。

  关键实现：
  -基于MyBatis实现SQL映射，通过XML或注解方式定义数据访问接口。
  -集成MyBatis-Plus简化开发，提供分页查询、条件构造器、批量操作等功能，提升数据访问效率。
  -支持多数据源适配，可同步对接HIS系统数据库与本地绩效数据库，实现数据异构集成。
  -实现数据访问权限控制，通过拦截器过滤非法查询请求，确保数据安全。

  （4）数据存储层

  技术选型：MySQL+Redis（缓存）

  核心职责：负责数据的持久化存储与缓存优化。

  关键实现：
  -主数据库采用MySQL，存储核心业务数据（用户信息、科室数据、绩效指标、核算结果等），支持事务与索引优化。
  -引入Redis作为缓存，存储高频访问数据（如用户权限、字典数据、核算中间结果），减少数据库查询压力，提升系统响应速度。
  -支持数据备份与恢复机制，定期备份核心业务数据，保障数据安全性。
  -针对大数据场景（如全院职工绩效汇总），采用分表分库或索引优化策略，提升查询性能。

  （5）数据库设计

  数据库类型：MySQL 8.0+（关系型数据库）

  字符集：UTF-8（支持中文科室名称、用户信息等）

  存储引擎：InnoDB（支持事务、行级锁，适配高并发场景）

  核心配置：
  -最大连接数：200+（满足医院多用户同时在线操作）。
  -表空间自动扩展，支持数据量动态增长。
  -开启慢查询日志，便于性能优化。

  （6）安全设计

  1）账号安全

  -密码安全：密码采用MD5加密存储，强制密码复杂度规则（6位+字母大小写+数字）。
  -账号锁定：连续5次密码错误锁定账号，需管理员解锁。
  -密码重置：仅运营部可进行密码重置，重置后通知用户修改默认密码。

  2）权限安全

  -基于角色的权限控制（RBAC），不同角色仅能访问对应菜单与操作。
  -数据访问权限控制，用户仅能查看所属部门或授权范围内的数据。
  -关键操作（如用户新增、角色修改、绩效审核）记录操作日志，便于追溯。

  3）数据安全

  -数据传输：采用HTTPS协议，加密传输数据，防止数据被窃听或篡改。
  -数据存储：核心业务数据加密存储，敏感数据（如密码）采用不可逆加密。
  -数据备份：定期自动备份（每日）与手动备份，备份数据异地存储。
  -防SQL注入：采用参数化查询，避免SQL注入攻击。
  -防XSS攻击：前端输入过滤与后端输出编码，防止跨站脚本攻击。

  五、九鼎SDO-P战略绩效管理咨询流程

  第一阶段：系统调研

  约1周，包括各类行业政策研究、医院领导访谈、医院职能中层访谈、医院业务中层访谈、医院基层员工访谈、医院员工问卷调查、患者与市场需求调研、竞争同行调研、医院高质量发展及绩效管理各类资料收集、医院网络环境、硬件服务器调研等。

  第二阶段：医院战略绩效管理规划

  约2个月，包括医院发展战略定位建议、医院学科发展规划建议、医院DRG/DIP及运营战略建议、医院高质量发展的战略绩效管理体系设计思路、医院绩效管理计划优化设计、医院业务科室绩效管理方案优化设计、医院职能科室绩效管理方案设计、科室二级绩效管理分配指导意见、医院核心人才管理办法、医院绩效管理组织、沟通等配套措施。

  第三阶段：软件设计开发上线

  医院绩效管理测算方案确认定稿进入试运行后2个月内，根据医院基于高质量发展的战略绩效管理方案，与医院协商，确定医院绩效管理软件的数据提取方式与数据提取内容，并与其他信息系统对接（范围限定为绩效方案所需采集数据的相关信息系统），进行个性化的绩效软件开发及安装上线。

  第四阶段：方案实施与顾问

  约3-6个月，包括方案培训、方案实施及提供顾问指导。

  如需探讨或咨询请联系我们。

官方微信

  地址：武汉市武昌区汇通新长江中心B座12层     邮箱：jiudingyyjg 126.com

  电话：027-82444583      13871106572 周琴