项目管理，即以项目为手段进行管理，是把日常运作的诸多方面作为项目对待，并确保应用经过实践证明的项目管理技术。四川大学华西医院在近10年的快速发展中，将项目管理理论广泛应用于医院管理实践，通过不断优化医院管理组织结构，改进医疗服务流程，积极创新公立医院管理模式，提高医院医疗服务水平。本文对该院管理实践中的 3 个实例进行了剖析，总结管理实践经验，提示项目管理理论应用于医院管理实践的巨大潜在价值，为广大医院管理者提供可借鉴的管理实践经验。

    1 项目管理实例

    1.1 医护一体化优质服务项目

    国内医护合作多体现为医生下达医嘱、护士执行，医护各行其事，缺乏高效的沟通与协作，以至于有时医护口径不一致，从而造成患者困惑，甚至引发医疗纠纷。此现象在患者众多、工作繁忙、医护人员相对不足的大型医院尤为突出。医护一体化项目管理目标在于建立新的医护合作关系，推行医护一体化查房、病案讨论、伤口护理、健康教育、流程改造、科研及培训等，力图通过全新的一体化合作模式使医护双方共同受益，提高患者满意度。2010 年起，华西医院通过一系列培训，加强护士对所在专科相关专业知识的了解，提升其职业素养，为护士在新的医护合作关系中扮演更重要的角色奠定了坚实的基础，以期改变既往的医护模式中护理人员为单纯执行者的角色定位，确保医护一体化目标顺利实现。实施医护一体化项目以后，护士分担了医生的部分工作，原先由医生完成的术前宣教、入院指导、术后康复指导等相关工作改由专职护理人员完成（表 1）。医生将精力和时间集中于医疗核心工作，不但提高了医疗效率，也改善了医疗安全。患者在每一个医疗环节都会得到护士细致的解释说明和指导，其就诊体验得到改善，满意度也大幅提高。

    1.2 日间手术医疗服务项目

    为改变医疗资源不足的现状，缓解患者看病难、住院难、等待手术时间长、医疗费用高等尖锐问题，华西医院于 2009 年 10 月启动日间手术医疗服务项目，明确以项目管理为纲，设立日间手术病房，陆续在普外科、骨科、眼科、耳鼻喉科、消化内科、泌尿外科、肾脏内科、肝胆外科等 11 个科室开展了日间手术模式，涉及术式 250 余种。与传统手术模式相比，日间手术的实施在专业医疗团队的支持下，24 h 内即可完成患者的入院、手术、复苏和出院。由表2可见，在手术流程上，日间手术模式明显区别于传统手术模式，因而安全性成为了日间手术医疗服务项目的核心与关键。围绕安全性这一核心，日间手术项目管理以临床路径为指南，以学科交叉整合组建的高效医疗团队为基石，以双层质量体系（基础质量保障体系和日间手术病种诊疗全过程的临床规范）为保障，以“医院 - 社区”双向转诊为延伸，改变了传统医疗服务模式，优化了诊疗服务流程，降低了患者的医疗费用。除此之外，华西医院日间手术中心还在人力资源配置上进行了积极探索，打造全新的医护合作模式。该合作模式改变了过去一个护理单元只服务于特定日间手术中心的传统，设立了一个护理单元对应多个医疗单元的综合病房，实现了医疗指标和业务收入回归科室、提高科室效率、改善绩效的目的，从而建立起长效机制以推动日间手术的持续发展。日间手术医疗服务项目的开展带来了一场医疗服务方式的变革。它改善了医疗服务结构，减少了医院医疗资源的闲置；降低了医保部门的费用支付；推动了医院资源合理化调整，推进了双向转诊，加速了门诊住院一体化，促进了麻醉技术的改进及微创外科的发展。

    1.3 银医合作，门诊预约服务项目

    华西医院的年门诊量高达 400 万余人次，日均门急诊超过 1 万人次，就诊人流量过大，虽 1996 年华西医院即开始实施电话预约挂号，但患者看病难的现象一直难以缓解。此外，门诊预约挂号仅靠医院自身的力量来建设预约服务信息平台不仅投入巨大，为患者提供的便利也存在缺陷。整合社会资源，以患者需求为导向，寻求生产方式的分工与协作，扩大并优化资源配置，可以在很大程度上解决医院建设预约服务信息平台面临的难题。在总结14年推行门诊预约挂号实践经验的基础上，华西医院于 2009 年推出了门诊实名制预约服务项目，大胆尝试与银行合作，凭借银行提供金融服务、网点分布广等特性，陆续与中国建设银行、中国工商银行、中国邮政储蓄银行联合发行“华西健康卡”作为华西就诊卡，改变了传统的挂号方式，直接将医疗服务的范围延伸至四川的乡、镇、村，开辟了医疗资源打破地域限制和空间屏障的新途径。借助银行营销网络，医院传统门诊面对面的挂号模式发生了巨大变革（表 3），患者无需专程前往华西医院门诊部办理就诊卡，凭身份证在四川省内的银行分支机构办理华西健康卡后，即可在银行的 BST 终端自助机上或拨打四川电信 114 轻松预约门诊号。在优质医疗服务资源稀缺的现实背景下，门诊预约服务项目的推行，为患者提供了一种公平、合理利用优质医疗服务资源的模式，在很大程度上缓解了广大群众挂号难的问题，改善了患者的就医体验。通过积极与社会资源合作，华西医院推出的低成本、高效率的预约挂号模式，缩短了患者候诊时间，提升了患者满意度，节约了医院的人力、物力，分流了门诊人流，对于预防门诊交叉感染也起到了积极作用。此外，门诊预约挂号的实施，使门诊人流车流趋于分时段均衡，现场秩序明显改善；就诊卡根据身份证实名制办理，解决了医院对就诊者身份甄别的难题，极大地约束了倒号行为，实现了患者、医院、银行、社会的“多赢”。

    2 讨论

    项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以满足项目的要求，是在活动过程中创造出成果。但并不是说项目中所应用的知识、技能和过程应当在任何时候一成不变地应用于所有项目，而是应确定哪些过程适合于具体给定的项目，以及各个过程适合于该项目的严格程度。在医院管理实践中，根据项目的三大特征（临时性，独特的产品、服务或成果，逐步完善），可将大量的医院医疗管理工作归入项目范畴。因医疗活动是由众多相关联的医疗项目组成，医院面对的往往是多项目的组合管理，较之企业的项目管理，既有相似之处，也存在差异。医院项目管理中，最具价值的是项目管理所产出的持续性的特定服务以及围绕该核心系统的、前瞻性的计划配置各种资源。

    2.1 医院项目管理应注重人本主义，重在优化流程。

    项目利害关系者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。医疗资源的核心是医护人员，对医院人力资源的调配和优化，是医院项目管理各类资源配置的关键，因此医院一线医护人员以及辅助科室人员均是医院项目管理的利害关系者。另一方面，任何医院项目管理的最终目标都是为使患者受益，因此患者群体是另一庞大的医院项目管理的利害关系者。从实际出发，患者通常强调就医体验、就医治疗以及治疗效率；而医护群体注重工作时间、成本-效益比、病床周转率等医疗考核指标。如何平衡两者之间的期望，是医院项目管理成功的关键。一旦过分强调某一方的期望，必然会导致另一方的期望失衡，患者不满会选择其他医院，医生怠工会导致医院效率大幅下降，最终都会导致项目管理失败。因而在医院项目管理中，最佳方案应是能同时满足各方利害关系者的期望。由此可见，医院项目管理应注重人本主义，在为患者提供良好医疗服务的同时，也应为员工构建和谐融洽的工作氛围。流程优化则是达成以上双重目标的重要途径。上述 3 个项目都体现了医疗流程改变带来的价值，旧的费时费力的工作方式得到了改变，新的流程将重要的医疗资源节约下来，患者得到了更好的医疗服务，达到了医患共赢的目的。

    2.2 资源配置范围不同，所获得的收益亦不同。

    本文解剖的 3 个项目，均受各方面实际条件的影响和限制，但 3 个项目所涉及的配置范围并未仅限于医院日常行政管理工作范畴，例如日间手术项目除了院内各方资源调配外，还涉及到“医院-社区”双向转诊、延伸服务等院外协作。打开“医院-社区”合作通路，减少患者往返华西医院寻求术后护理的辛劳，优化了患者术后恢复期服务流程，节约了时间及医疗费用；同时也有效利用了社区卫生服务资源，扩展了社区卫生服务中心的业务范畴；医院提高了病床周转率、将关注焦点移向更多的疑难重症患者，三方获益。华西医院门诊预约服务项目则开辟了跨院合作的新路子，医院大胆尝试与银行携手，双方通过协商合作来共同开展项目，相对于医护一体化这样的院内项目，跨院合作更强调对双方各自基本条件的充分调研，预期收益的准确预估以及分工责任的精确定位。尽管华西医院门诊预约服务项目操作复杂，涉及层面广，但创新的资源配置模式使该项目成功运行，创造了患者、银行、医院、社会的多赢局面。

    2.3 医院项目管理的价值

    医院项目管理的成功标志是项目产出了可供实际应用的资源配置方案，实现了临床工作流程再造。在上述管理案例中，通过项目管理最终建立了新的工作流程，改变了原有的资源配置方式，改进了原有的医疗服务方式，这些内容被作为新的规范固定下来，长期执行。以日间手术为例，再造的日间手术流程直接应用于外科诊疗管理实践，既满足了患者快速完成治疗、节约医疗费用的期望，也满足了医护人员提高医疗效率，获得最佳医疗考核指标的需求。因此，日间手术项目是一个成功的医院项目管理范例。综上所述，项目管理理论对于医院的影响并不仅仅依赖于其产出成果。在实施项目管理的过程中，医院本身的管理运营模式也被改变。与传统的树状管理模式相比，项目管理任务目标更加突出，每项具体工作做到了计划系统化、任务明确化、管理团队化。医院项目管理以任务为中心，把院内资源重新分配，将有限的时间、人力、物力和财力进行有效整合，优化工作流程，使医院运行变得更加高效。