绩效管理这些词经常挂在大家的嘴边，每个人都有自己的解释和理解。但我觉得有先必要让大家了解我们应该怎么来评估实施绩效管理的效果。首先我们必须对绩效管理的定义要有正确认识，我这里认为以下的解释是最贴切的——医院绩效管理：是指医院管理者与员工之间就目标以及如何实现目标上达成共识的基础上，帮助和督促员工取得个人优异成绩，继而实现医院目标的管理方法。目的在于通过激励，增强员工的工作热情、提升员工的能力和素质，以达到改善医院绩效。有了共同的目标大家才能齐心协力，“国进民退”和“国退民进”都不是方向，员工和医院共同进步了才是最终目的。

  另外，虽然都是绩效考核是绩效管理的核心，但不是全部。不过现在多数医院，无论是公立医院或者非公立医院提到的绩效管理关注皆在绩效考核，而绩效考核里面的中心都是去怎么分配奖金报酬，说的不好听一点，绩效管理实施到最后，大家的目光最后都集中一个“钱”字上。虽然分配奖金重要，但与绩效管理本来的实际初衷有很大的偏差。

  到了评估效果时，大家就拿出医院运营的数据，“通过本年度实施绩效考核，医院就医人数增加多少、手术增加多少台、员工待遇提高多少元，药占比降低多少、人均奖金多少……”等等，一看数据我们的绩效管理实施的非常成功，院长也高兴，有效果，不错！但大不敬的问一句，是不是医院自然增长也有8%-10%或者这一年医院扩大了规模与床位，所以到底是你绩效管理的功劳还是医院的发展本来就有这样的成果？所以用这些数据来评估绩效管理的好与坏，不但狭隘而且有偏差。那我们还是来点实的，少点虚的，虽然复杂点，但对您的医院有好处！

  绩效管理本来就是目标管理理论与PDCA理论的结合体，就是过程与结果都有体现，所以我们就得从这两个大方向来评估效果，概括总结起来如下：

  1.建立的方案与制度是否标准化与流程化

  就想任何规定一样，我们的方案需要执行的准则和方法。医院应该需要不只是一个分钱的方案，如果只是在奖金分配方案上做文章，没有标准的流程，会越做越窄，最后会走进死胡同，只好推翻再重新做方案。而有了标准制度及流程，如果一个科室的奖金和考核指标出现异常，我们就可以依照制度和流程主动介入，发现原因，例如《异常指标反馈流程》、《绩效奖金发放制度及流程》、《方案考核指标优化流程》，而不是坐等科室主任来问或者小问题变成大问题再处理。所以方案发现问题的时候我们按什么流程处理、发放奖金大家按什么样的规定来、有争议的指标怎么修正等等，提前和大家说清楚，也许我们设计的方案有瑕疵，但是会相对透明，有了透明才会趋向合理，才不怕有问题（多数时候是我们问题太多，怕员工反映，结果医院就不敢公开透明化，问题相反越积越多，以致恶性循环）。所以是否有相关的配套标准制度和流程是衡量绩效管理方案是否完善的一个重要条件。

  2.预设的目标是否有达成和原因

  这里有两层的意思，一是指标是否达成；二是成功与失败有没有分析原因。医院及领导就是希望通过绩效管理来激励大家达到预设的各项目标及指标。一个绩效管理方案涉及的指标，少的也有几十个，多则上百，员工奖金报酬也有评估目标。如果有目标没有达到（这里假设我们设置的指标是合理的况），那么你的方案在那个方面就是失败的。因为你在当初预设目标的时候，应该是经过测算的，如果不是你设计指标的问题就是后期执行中指标控制的不够，既也没有做到预判反馈，也没有去组织解决的方案。例如：你本年度全院药占比指标控制在25%以下，结果最后到了28%。 而最大的失败是在得到未达标的结果后，你却根本不彻底去分析什么原因，为以后的设置及实施提供经验。

  3.实施满意度调查

  这里是指院内与绩效管理方案相关人员的满意度调查，会涉及到考核部门和被考核部门。被考核部门：实施绩效管理后是否体现了多劳多得、优劳优得，体现了自己的价值，指标的设置合理性，是否有新的建议等等，考核部门：在考核时是否数据收集有问题、执行考核有没有大的难度、执行制度及流程有什么样的优化建议等等。如果满意度没有得到较高的分值但得到需要有建设性的意见，这也是成功的。

  4.通过绩效管理帮助发现及解决了那些问题

  绩效管理在实施的过程中是对配套的执行方案不但优化及改善的过程，其实我们不只是目标制订本身，而是如何同步制订出“一套具体达成目标的方案”。所以我们需要在这个过程中发现问题，并协助去解决问题和制定方案，帮助被考核人员或科室达到指标。这也是为什么台湾长庚医院的主要经营理念是“科室成立责任中心、实施科经理管理、有效的绩效激励”三方面，不是单单一个绩效激励。所以我们看绩效管理一定是放在医院整体运营的里面来看，要看有哪些正是通过绩效管理发现指标不能完成，而协助改进后，科室又能够达标做的更好，这才是绩效管理真正的价值所在。