摘要 医院文化首先是院长的文化，并要由医院各级骨干传播张扬，就是说不仅要得到各级骨干的认同，还要得到员工的拥护和认同，三者缺一不可。

  文化是医院生命存续的基因，是医院持续成长的土壤、是有序经营管理的动力和根本。

  民营医院首先要考虑的问题就是活下去。所以民营医院文化要有一个准确而清晰的定位。有的民营医院喊病人是上帝；有的民营医院要科技兴院、人才兴院；有的医院提患者第一、质量第一、服务第一、安全第一，总之一大堆的第一。有的民营医院甚至号称要做中国的梅奥。其实，我们的民营医院还是没有长大的小矮人，何苦言必称成为医疗行业巨人？活下去永远是民营医院的首要任务，活不下去就是中国民营医院最可悲的现实。

  医院文化是核心竞争力的关键要素

  在当下，民营医院唯有靠核心竞争力才能活下去。而医院文化是构成医院核心竞争力的一个关键要素，它所提供的是一种长期牵引力。

  现在许多人一谈核心竞争力，就谈到了设备、谈到了技术、谈到了人才等等给医院带来的变化。其实，设备、人才、技术也不等于核心竞争力，因为设备有多个渠道供应，可以通过购买的方式来获取；技术是可以学习引进的，所以技术本身并不是哪家医院所固有的。而人才就更不是医院的核心竞争力，人才会流失，说不定他明天就走了。人才会退化，今天的人才得不到合理的开发和利用，能力也会慢慢退化变成庸才。

  院长在一定竞争时期可能是核心竞争力的主要组成部分，但是院长不可能是永恒的核心竞争力，很简单，院长有寿命，院长也会沉淀。因此，院长同样不是医院的核心竞争力。

  那么到底什么是核心竞争力？按照潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》里的说法，核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，其强调的是两个字：整合！所以，管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源、技能和知识。经营和管理是不一样的。它们的目的不同，经营要的是效益，管理要的是效率。管理不赚钱，钱在哪儿？在市场上，在患者手上，在竞争对手那里，所以经营要扩张，要效益。而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现高效益，这就是经营管理。医院小的时候抓经营，抓效益，但当医院到了一定规模后，医院的主题就要由经营转向管理。

  管理是整合医院内部与外部的经营关系的，管理是构成核心竞争力的关键要素。管理本身的含义，就是医院文化的管理、医院机制的管理和医院科学规范的管理。

  文化的支撑力量在于价值体系，只有价值体系才是一个可以持续长久的东西。我们经常讲上下五千年，我们的老祖宗给我们留下了什么？他们当时的技术、他们当时的处方、他们当时的服务、他们当时的人才，我们今天几乎都看不到了，他们给我们留下的只有文化。文化是可以留下来的。所以我说中国最有文化的医院应该是北京协和医院，这个医院流传下来了什么？既不是秘方，也不是病历，更不是技术和人才，而是它的管理理念和经营方针，“严谨、求精、勤奋、奉献”这就是北京协和医院文化的力量。医院要走下去，就需要支撑的力量，这个力量，就是一个医院的价值体系。

  管理的核心是效率，要用我们的文化、管理和机制，驱动员工不断改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源，而不是取悦员工。

  医院文化的核心是院长的理念

  在医院文化建设中，对文化理念要有一个清晰的定位，许多医院一提医院文化就是以人为本，把以人为本当做医院文化建设的一个核心纲领。以人为本没错，但需要前提和条件，在市场中通行的法则是丛林法则，在医院内部也应该是优胜劣汰，适者生存。任何医院利润都来自员工的付出与风险，你的报酬、你的待遇，取决于你的付出，天下没有免费的午餐。一个合格的员工起码要达到三点最基本的要求：一是信仰，就是认同医院核心价值观的一种信仰；二要有信任，因为医院是一个团队组织，没有信任不可能成为一个团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起工资，这就是最基本的信用关系。

  当然以上这些要有一个结果，就是当我们的员工迈着疲惫的步伐回家的时候，我们的医院要保证他兜里装满了钞票，这就是以人为本，所以以人为本不是前提，而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动，获得合理的回报，使他和他自己的家人过上幸福的生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的以人为本。

  医院文化其实就是要解决两个问题：第一，解决外部适应；第二解决内部结合。医院文化不是民主产生的，它的源头来自于院长和院长群体，他们的一些思考、他们的一些感悟甚至他们的性格形成的一些理念，在这个过程中创造形成一些最基本的假设，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是医院文化。没有奖金、没有福利、没有工资，什么都没有，共产党人靠什么前赴后继？靠的就是一些假设，就是核心价值观所产生的凝聚力量，为共产主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的，它能够调动人的潜力和能力，成就一番事业。假设经过实践，这就是医院文化形成的过程。

  医院的文化首先是院长的文化，并要由医院各级骨干传播张扬，就是说各级骨干要认同院长的文化，还要得到员工的拥戴和认同。三者缺一不可，但是医院文化的核心是院长的理念。如何建立医院文化？

  1.要提炼：深刻了解行业、员工、院长及医院的历史，提炼出医院实际已经存在的积极文化，最终形成一个表达，如我院文化“简单、阳光、感恩、责任”类似的简明扼要、易懂易记的提炼和“员工手册”。

  2.要培养：有了表达之后，要深刻理解，要形成组织的氛围，要去培养它，熏陶它，使它成为员工的工作习惯和生活作风。而且文化是有层次的，最高的文化是最根本的文化。

  3.要消费和利用文化资源：我们要医院文化做什么？关键是要把它看成资源进行消费。比如医院是为病人治病的，那就要强调安全性和有效性。把工作地点至少装饰得和家的水平差不多，甚至更高一点，不用教育，员工就会爱院如家。另外，文化思路要品质化，理念和价值观要成为员工的一种素养，成为员工的一种习惯。文化还要传承，一代一代往下传，要变成习俗和习惯，这样我们的文化才有了继承性，才有了不断持续发展的可能性。

  院长要提出自己的理念，然后强化这种理念，深入到制度中，推行这种理念，使员工沿着这个制度形成他的行为，最后形成一个核心价值观，再通过核心价值观的调节，来影响员工的动机，从而影响他的行为，并使他的行为趋向于医院的目标。这就是医院核心价值观的作用。所以医院文化不是找几个词，挂的满墙都是，关键是这里面要有假设，有制度，然后要有实践，有影响。医院文化不是解决赚钱的问题，二是解决百年老院、长寿医院和可持续发展问题。作为医院，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么?

  医院文化是一种心理契约，是一种氛围，具有一种监督力，其核心是绩效文化，它要为医院变革提供一个舞台。医院文化是一种无形资产，是一种投资，对医院的长期激励有着很重要的作用，对医院长期业绩具有重要价值。

  余小宝关于医院文化的精彩论述：

  一、医院的两个核心

  一是核心竞争力，二是核心价值观。医院文化的核心价值观包含四方面内容：第一，它是对是、否、善、恶的判断标准，而且是大家共同的判断标准；第二，核心价值观是这个群体对事业和总目标的认同，认同医院的追求和愿景；第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求；第四，形成一种共同的境界。

  二、核心竞争力的主要特点

  第一，核心竞争力是别人学不到的，是不可以交换的；第二，核心竞争力是别人偷不走的，因为它不是体现在一个人或几个人身上的；第三，核心竞争力是被整合的核心技能，它是不可分割的；第四，核心竞争力具有向最终结果附加巨大价值的能力，同时它提供了进入多样化市场的可能性，它是医院生存发展之本。

  三、医院文化的群体意识形态

  1.有平衡的利益关系：一个医院能够上下同心，共同奋斗，至少要做到利益平衡。而能否在医院内部形成真正的利益共同体，能否使员工利益、患者利益、投资者利益与医院利益和社会利益平衡，这就是医院形成组织效能的基点。

  2.有严密的心理契约：设定一个美好假设和愿景，并使其变成大家共同奋斗的目标，让大家相信目标实现后大家都能得到回报。

  3.有共同的生活方式：在一个医院里，大家都在一起工作生活，必然有共同的生活方式。

  4.有文化后遗症：医院文化的形成，不是主动自觉的行为，而是在潜移默化中形成的，并最终成为大家行事的基本习惯和惯性。等发现医院文化有缺陷的时候，再想改就非常困难了，因为人们最难改变的就是习惯和惯性。

  四、医院文化显示形式

  1.道德舆论：在一个医院里，会经常有一些崇尚什么、鄙视什么、反对什么、赞同什么、默许什么、领袖是什么人、榜样是什么人这样的舆论。时间长了这种舆论就成了这个医院的文化。

  2.医院视觉识别系统（CIS）：环境的品位、工作服的色彩、logo的设计都体现了我们的文化。

  3.作风习惯：日本人把质量做到极致，美国人的标准是质量合格。中国人的自我要求是最低等的，只要逃过检查就是伟大胜利。员工还会经常和质控员辩论，你为什么跟我过意不去，就这么一点毛病，你何必那么认真？咱俩关系这么好，何必呢。

  4.组织行为：医院文化会体现出显见的组织行为，比如口号：病人是上帝，体现了对病人的重视；摆设：在醒目的墙上摆设各种奖状奖牌，体现医院的荣誉观；组织的结构：工作流程、模式都是显见的文化现象，容易改变。

  医院文化还体现在隐性的组织行为上，如：我们的目标、策略、价值、哲学。院兴我荣，院衰我耻，就是强调员工和医院是利益共同体。没有医院的兴旺，就没有员工的进步和利益，员工应当把自己的利益和医院的利益融合在一起。这个理念改变起来就相对难一些，因为它比较深刻，比较有逻辑。

  五、医院文化的功效主要表现

  1.医院文化是路标系：文化的路标作用非常鲜明，你要不断告诉员工，从角角落落、每一个细节告诉员工，他应该如何做是对的，怎样做是错的。你要不断提醒他，不断规范他。

  2.医院文化是文化场：它有医院资源整合的功能，它形成一个场，有如磁场、电场、舆论场。比如我们去听报告，大家就形成一个场，这个场的特点是不许大家说话，只许一个人说话。我去台北参观佛教慈济医院，医院设计的非常肃穆，我一进去，就悄悄溜着边，而且非常注意个人的脚步和谈吐，这个场又叫组织氛围，又叫舆论。

  3.医院文化是共振链：它有激活组织的功能。例如，一栋楼水管设计不合理，一人拧开水龙头，整栋楼所有的水管都在振动，声音还特别大。医院文化也是如此，它是整体的，牵一发而动全身，会产生很多连锁反应。

  六、医院文化内容的灵魂

  医院文化内容的灵魂不在技术或制度，而源于高度共识的创业理念：建设理想的医院，营造自由、豁达、愉快的氛围，让每个认真工作的人都能最大限度地发挥技能。医院灵魂应造化出：一是敬业激情，二是挑战精神，三是团队意识。“给人空间”就是创造“敬业激情”，“给人自信”就是创造“挑战精神”，“助人成功”就是创造“团队意识”。

  七、支撑民营医院活下去有三种力量

  第一种力量是牵引力，第二种力量是医院自身的动力，第三种力量是后面要有推动力。牵引力、内部动力、后面的推动力，构成了医院核心竞争力的关键和实质性内容，是一个医院生存、发展、壮大的关键要素。

  医院文化是一个医院的长期牵引力；医院的激励和约束机制是医院内部的动力；医院与世界接轨的科学规范管理是医院的推动力。把这三种力量合起来，就是医院的核心竞争力。