随着医疗体制改革的开展和深入， 公有制医院面临的竞争也越来越激烈。医院的存在和进步既依赖于仪器设备，医疗水平和服务质量，也依赖于医院的管理水平。医院竞争的实质是人才的竞争， 高素质的人才，有利于医院在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。管理也可以出效益， 所以管理人才队伍的建设和培养，对新时期医院发展战略的实施具有深远的影响。

  1 医院管理制度存在的不足

  1． 1 行政管理政策及体制落后于形势的发展

  随着医院机构的调整和人事制度改革的进一步发展，医院原有的体制和管理政策已不适应新时期发展的要求。现行的医院人事管理模式单一， 只负责人员的“进”与“出”， 考勤以及例行的考核、薪金调整等常规性工作， 整体效率低下， 缺乏灵活性， 缺乏竞争机制，影响和阻碍了医院的改革与发展。

  1． 2 管理人员非职业化现象严重

  我国许多医院管理岗位由临床一线技术骨干担任，还有一些是临床医护人员转为行政人员，他们对提高医疗专业水平和推进医院学科发展起到了重要的作用，但也在一定程度上造成了管理外行的问题。究其原因，医疗方面的内行并不等于医院管理工作的内行。医院管理除了医学、管理学外，还涉及了经济学、政治学、法学、社会学等众多学科。随着知识信息的发展变化，其内涵和外延也在加深拓宽，并且与其它学科的交叉和渗透日益增强。非职业化的管理人员，缺乏管理专业知识的学习和进一步深造，缺乏科学民主管理的思维与能力; 部分管理人员在医疗业务方面具有较高权威， 同时兼顾医疗业务与管理工作，因精力有限而不能保证足够时间搞管理; 部分管理人员甚至并未从态度上正面重视管理， 管理工作经常处于离线状态。这一状况在我国医疗行业普遍存在，已成为制约卫生事业发展的瓶颈之一，与当前医疗界改革和发展的要求不符。

  1． 3 管理人员的绩效考核缺乏有效的方法

  现阶段，大多数医院对行政管理人员的考核方法是评议为主的绩效考核制。评议分为自我评价和他人评价。此方法具有简单易行、操作灵活、客观性强、可信度高等优点。但也存在缺少参照，缺乏横向比较，及结果可能受到主观因素影响而导致不公平等不足。原因有二: 第一各个科室的工作内容不同，同科室不同人承担的具体内容和职责也不同， 导致考核指标难以全部覆盖; 第二，管理的绩效考核指标定性的多，定量的少 ， 多数分为德、廉、智、勤等板块，无法体现行政科室共同点和各个科室不同点。年终考核，不能客观准确地反映其实际工作态度和业务能力，考核结果也与酬薪待遇、职称晋升及行政技术的职务任免等关系不大， 使管理干部缺乏竞争压力和进步动力，进而影响了管理工作人员的工作积极性和主观能动性的发挥。

  1． 4 缺乏科学的选人用人机制

  行政干部的选拔主要采用组织选拔任用、公开竞争性选拔任用、面向院内外公开招聘等方式产生。选拔的程序及内容本身有一定的局限性和片面性，选拔措施不规范、不透明、专业不对岗， 而且聘用过程中存在目标不清晰， 缺乏培养与长远规划等问题。在选拔条件上过于强调资历， 而对职业能力、行政管理能力的评定等未做具体要求， 缺少心

  理、性格等方面的评判，不能完全体现个人特质和优点。

  1． 5 管理人员能力单一性，缺乏统筹全局的大局观

  医院管理人员引进后，固定在某个岗位，负责自己“三分田”的事。随着时间的累积， 职工个人的物质待遇也水涨船高， 但高消费及货币贬值带来的抵消影响，实际增加有限，薪金奖励产生的效果也会慢慢变弱，单纯依靠物质奖励所起效果不能持久，职工开始出现职业疲钝的倾向。一个人在某个岗位工作时间越长， 可能其工作效率反而逐渐低下， 也就是说，刚进入工作岗位， 员工对自己的工作有新鲜感，主动学习新东西， 积极性比较高。而随着时间的推移，新鲜感消失，工作热情慢慢降低， 代之而来的是单调重复、枯燥无味， 人就容易变得消极和懒惰， 在工作时就会产生“疲钝倾向”: 推诿扯皮， 多一事不如少一事的现象; 事不关己，高高挂起，心存侥幸，得过且过的现象; 不思进取，当一天和尚撞一天钟得现象; 心存不满， 牢骚满腹的现象以及“这山望着那山高”、患得患失的“围城心态”， 如此等等， 它影响工作效率的提高和创新精神的发挥， 像瓶颈一样最终影响着医院的进步和发展。

  2 应对措施

  2． 1 建立现代医院管理制度，引导管理队伍职业化

  借鉴国外现代医院管理制度， 参考国内现代企业制度中行政管理的先进经验，改变落后的体制，实行适应新医改的体制。完善医院的民主管理制度，成立医院管理委员会等管理监督机构。通过公平竞争机制，引入职业化管理队伍。现代医院管理制度要求管理人才必须是医院管理的专家和行家，所以，需完善医院管理人才岗位用人制度， 提高专业管理人才所占比例。同时按照现代医院管理机制的要求，对管理人才的招录、培养、考核、监督等方面制定严格的规定，引导医院管理人才队伍逐渐走向职业化管理队伍的发展方向［3］ 。这将有利于医院管理人才自身的职业发展， 同时他们也能专心于管理专

  业知识的学习与研究， 进而促进医院管理体制的改革和制度的创新，提升工作效率，从而促进医院的发展。

  2． 2 加强文化建设

  我国医学模式从传统生物医学模式， 转为生物 － 心理 － 社会医学模式， 这就要求医务工作者既要掌握医学专业知识和操作技术， 还要学习人文科学等知识，要具有同情心等人文情怀; 不仅要关注疾病，更要关注有思想情感的患者， 做到医术精湛、德

  “医”双馨。医院文化是在它长期发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为习惯。医院文化的核心是人文文化， 即“以人为本”， 也就是以人为中心的体现，人力资源管理也应该遵从这一精神，在实际工作中把人的因素当成人力资源管理中的第一和根本因素。只有尊重人、关心人、理解人， 挖掘发挥人的潜力和专长， 才能扩大人力资源管理的效能。在实际工作中， 以人文文化作前提， 才能理顺各层关系，保障人际融洽，创造和谐环境。只有内部的和谐，才有可能真正与外部和谐，这可以避免各类纠纷的发生。具有团队精神和勇于奉献的医院文化，可以使员工具有归属感， 医院具有凝聚力， 从而提供医院可持续发展的动力。医院文化有利于公益性的回归， 它对于绩效管理的提升也有重要意义。医院文化管理内容之一是全体职工参与和民主集中制相结合，它能够最大限度地调动职工的积极性和创造性，以主人翁的姿态投入到医院的文化建设中。

  职工在参与医院文化建设的过程中充实和提升自我，增强责任心，培养荣辱情， 在工作中使绩效管理得到更好地执行。

  2． 3 完善医院管理人才的培养体系，建立医院管理

  人才长效机制罗伯特•卡茨提出高效管理者要具备三大技能: 一是技术技能，使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力; 二是人际技能，处理人际关系有关的技能; 三是概念技能， 能够洞察企业与环境相互影响的复杂性， 并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。在管理人才培养过程中， 强化团队意识， 优化组织团队。组织团队的优化， 指通过民主方式参与医院的业务和组织决策， 参与医院的文化设计和改革，以促进医院的节约成本、提高医院效益。这是人力效率的组织体现， 也是人力资源管理的深层职能。同时，完善老 － 中 － 青相结合的阶梯式队伍组合，加大对中青年人才及后备人才的培养，形成良性竞争和传承。建立和完善轮岗管理、考评和监督制度，结合医院行政部门实际需要，以及职工个人的优点长处，让他们在不同的岗位上得到锻炼， 在合适的岗位上得到成长。鼓励年轻新入职职工， 在其工作前两年时间内，至少半年时间轮转其他行政科室。这样可以

  考察职工工作的适应性， 缓解个别行政科室临时的人手紧缺，又可以让新职工在不同工作岗位得到锻炼，提高职工的换位思考的能力，使他们保持着对新岗位的新鲜感。同时又能调动职工的工作积极性，提升其综合素质， 激发其工作潜力。让职工找到合适对口的工作岗位，同时又节约招聘成本，促进内部的有效沟通，让职工得到成长和提高，留住人才并且培养业务骨干及后备干部队伍。

  2． 4 建立后备干部培养机制

  建立起动态的后备干部人员信息库， 并结合后备干部特点和培养方向，制定培养计划，落实培养措施。定期有针对性地加强后备干部的理论学习、业务培训和实践考核， 全面提高专业素质。医院对后备干部要实行动态管理，通过定期测评等形式，建立干部动态评价排名体系，形成一种“能上能下”和持续竞争的良性机制。使用人才要做到择优选用，扬长避短，让他们的才能和潜力得到最大程度的挖掘，同时注重人才资源与其他资源的相结合，短期路线和长期规划的相结合。与此同时， 对医院青年干部人才的培养，要充分考虑到经济和工作的双重压力给他们带来的心理变化， 有问题及时积极干预指

  导。同时适应新的形势需要， 利用多方面的培养方式，鼓励和指导青年干部人才提升综合素质，自我调解和缓解心理压力。培养和培训必须强调创新性、实效性和持久性，方式、方法必须新颖， 要让这些人才看到立竿见影的效果，对单位产生信赖和归属感，

  同时给予及时存档。

  2． 5 建立进退有序的代谢机制

  医院管理队伍的活力来自于人才流动的合理性和组合的优化性，首先要抓好人才的新陈代谢，严把引进关，不断吸收新生力量， 同时也要重视退出机制。实行人才及干部任期目标制管理， 建立正常的待岗、离职、辞职手续，调整不称职、不胜任的现任干部队伍［9］ ; 其次， 定期考核， 实行优胜劣汰， 医院管理人才队伍要在竞争中建立， 动态中发展; 最后， 建立不同管理部门人员轮岗制度， 安排新入职管理人员培训期轮岗制， 轮岗结束汇报制。交流岗位可以从培训、借调、协作等方面达到医院管理队伍内部最优化的目的。不断完善行政人员考核体制， 通过完善竞争择优、优胜劣汰的筛选机制、完善公正透明的考核机制、进退有序的代谢机制， 权责明确的问责机制， 逐

  步建立起人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机和活力的运行机制。

  2． 6 走出去，定期进修或短期学习交流

  首先，定期邀请国内外专家，既包括优秀企业公司管理层， 培训机构专家， 也包含优秀医院的管理者，医学院校教授及卫生行政部门专家来授课指导，了解学习先进的经验。通过制定相关规定， 鼓励中青年管理人员到国内外优秀医院进行参观考察或学习进修，将先进的管理理念带回来，安排在院内进行总结汇报。并在规定时间内结合本单位实际情况，创新开展管理工作， 学以致用， 提高工作效率， 更好地服务于临床及医院发展。鼓励行政管理科研工作的开展， 研究新形势下提高管理效率的方法， 探索新医改形势下医院发展的新思路。院内科研部门每年设立管理类课题， 吸引管理类职工积极申报， 并且鼓励管理类文章的发表，新方法实行效果的宣传报道，鼓励职工进行院外

  甚至厅部级科研课题的申报， 并藉此普及现代医院的管理方法，提升医院的管理效率，同时完善各级管理类规章制度，更好地为临床服务，促进医院长足发展，以更好的水平服务社会。

  总之，医院管理人员效率能否提高已成为制约医院进一步发展的重要环节。我国医疗卫生体制改革的重要内容之一， 就是培养和造就高素质的医院管理人才。通过培养具有中国特色的医院行政管理人才，打造高水平的医院行政管理队伍，能够提升医院的文化内涵，增强医院的核心竞争力，从而推动医疗卫生事业的可持续发展。