2007年，医院率先启用了基于工作量核算的精细化绩效管理体系。该体系分为工作量核算与综合目标考核按两大部分。工作量核算部分借鉴了美国RBRVS理念，以诊疗项目为核算、统计对象，充分考虑技术、风险、管理等生产要素，为诊疗项目赋予绩效权重。核算中坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜，该模式曾得到了温家宝总理的认可。

  2011年至今，医院逐步调整、深化、完善了绩效管理体系。最主要的措施是二级库耗材管理制度的建立和“三级网络、四级质控”的质量控制体系的建立。以前，对基础工作量的考核按床日采用同一个标准，但是患者的病情危重情况和手术的复杂度不一样，这样考核有失公平。2015年至今，在总结以往工作经验和临床需求的基础上，对绩效管理进行了进一步的优化。

  区分核算 动态管理

  医院根据患者的病情和手术情况区分核算，实行动态管理。在内科科室核算中,该院从HIS的医嘱系统提取患者每天的病情危重情况,与每天的床日量动态挂钩,诊治病危患者,每个床日赋予80个绩效点数,诊治病重患者每床日25个点数,普通患者16个绩效点数。

  为防止临床滥下病重医嘱，该院将绩效系统与HIS系统相结合，只要下了病重医嘱，临床医生必须填写完备的病程记录和相关的电子病历信息，通过HIS系统规范临床医嘱。对于外科科室，该院将床日工作量与患者接受的手术情况挂钩，对于诊治无手术患者，例如接受化疗的患者，产生的床日工作量定为8个点数，对于诊治有手术患者，每个床日20绩效点数。为了防止外科压床，对于接受大手术的患者，该院以11天为界限，超过11天的床日，按外科普通工作量计算。依次类推，中手术上限为7天，小手术为5天。通过这项改革，绩效核算更好的反映出医护的劳动投入，受到了大家的认可。

  测算手术用时 调整绩效点值

  医院提取了3年来的手麻系统中每一台手术的起止时间，测算了每一种手术的平均用时，并以此作为手术项目反映医生投入劳动力和风险程度的综合指标，调整绩效点值。例如，“冠状动脉搭桥术+二尖瓣伴主动脉瓣置换术”的平均用时为450分钟，而同样是四级手术的“甲状腺癌根治术”平均用时为120分钟。过去，两者绩效点值分别为1000点和600点，差距不大，现在有了最直接的手术用时数据作为支撑，经过综合评定，将“冠状动脉搭桥术+二尖瓣伴主动脉瓣置换术”的绩效点值提高到了1500点。这样,既考虑了手术技术难度，也体现出医生的劳动强度，使得手术的绩效核算更加精细，也更加公平。

  过去绩效一次核算中，多考虑数量、金额、各种财务比例等财务类指标，较少的与电子病历、病程记录等临床信息挂钩。在接下来的工作中，医院将把临床信息引入绩效核算的一次核算中。例如，将电子病历质控评分系统的分值直接与工作量挂钩，一定程度上克服了过去的抽查病历扣分的随机性和力度不够的缺点。