医院战略是医院面对激烈变化的经营环境提出的严峻挑战，为求得长期生存和持续稳定发展而进行的总体性谋划，是在对医院的内外部环境进行正确分析的基础上，认清医院现有的优势、劣势，面对的机会和风险，选择、确定医院的总体目标和实现目标的方针与策略[1]。我国的医疗市场逐步向全球开放，医院经营要与国际接轨，这给医院经营提出了新的机遇与挑战。
　　1. 医院市场竞争战略分析
　　随着我国经济的高度发展，医疗市场已成为整个市场经济系统的一个重要组成部分。因此如何研究市场，发挥市场竞争战略在医院管理中的作用，是摆在医院管理者面前的一个新的研究课题。
　　由著名战略管理学家、美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授提出的，波特三种竞争战略分别是低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。波特认为，企业只有在其经营领域内选择上述三种战略的一种，企业才能发展，才能在竞争中获胜[2]。而美国的另一位管理学者海尔(hall)则认为波特实际上只是提出了两种战略，即低成本战略和差异化战略，而集中型战略不能作为一个独立的战略[3]。市场竞争的历史经验和教训已证明，低成本战略和差异化战略对企业的生存和发展具有十分重要的意义[4]。
　　对于一、二级医院及广大的社区服务站等中小型综合医院而言，应采取成本领先战略。一、二级医院及社区服务站在人才和设备上难与大医院相比，面对的是常见病、多发病的诊治，只有通过降低成本，减轻病人的负担，为病人提供更方便、快捷、更优质的服务，才能使其具有一定的竞争力。对于规模较大的二级综合医院及大型的综合性的三级医院，则应该选择差异化战略。这些大型的综合医院具备自身学科齐全、人才济济、设备先进的综合优势，要致力于综合防治疾病能力的提高，在疑难、危重病人的救治方面要有独创和特色，在本地区乃至全国创造出独特性和相对优势， 增加对病人的吸引力，同时要不断加大医学研究的力度，特别是对疑、难、重症的攻关，保持其差异的可连续性，这样才能够使得医院的差异化战略长久并且有效 [5]。
　　波特竞争战略中企业战略的关键是确立竞争优势，SWOT分析法又称为态势分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性[6]。SWOT分析法是最常用的战略分析方法之一，运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
　　对于医院战略管理而言，根据波特竞争战略，每个医院管理者必须把握多变的环境，根据自身的特点，确定战略目标和方向、自己的竞争优势。否则，死守固有、僵化的管理模式，肯定在激烈的竞争中被淘汰。医院之间的竞争日趋激烈，在复杂多变的环境中如何进行正确的战略分析和思考，对医院所处的市场进行准确定位，为医院的发展制定长远的战略目标，切实制定行之有效的战略管理规划，是市场经济下现代医院在竞争中取胜的重要条件。
　　2．桂洲医院市场竞争战略问题分析
　　佛山市顺德区桂洲医院是二级乙等综合性医院，也是一家镇级医院，桂洲医院创建于1958年，已有近50年的历史。2010年业务收入约2.8亿元。建筑面积3万多平方米，开放病床450张，设外科、骨科、妇产科、内科、儿科、五官科、口腔科、急诊中心及门诊部，医技检查辅助科室，并附属有多个社区卫生服务中心，容桂政府已着手易地重建新院。在市场竞争的压力下今后的路如何走，医院将如何发展，发展到什么程度，如何在容桂地区，乃至顺德区走出一条有特色的医院发展之路，这些问题一直困扰着医院的领导层。
　　2.1医院现有竞争战略问题分析
　　为了识别医院战略管理问题，设计了《医院战略管理基本调查问卷》，对医院员工进行问卷调查，战略问卷主要从医院文化、医院未来规划与展望、医院的优势和劣势、医院的机会和威胁、医院的专科认识五个方面来进行分析。总共发出封闭性问卷258份，开放性问卷46份。调查结果显示：
　　（1）没有形成医院的核心文化价值观念 通过问卷调查我们发现只有30%左右的被调查者认为医院有自己的价值观和核心精神，而且所列举的医院精神也比较分散，没有得到聚焦。
　　（2）员工对医院未来规划与展望不明确，对医院的发展信心不足
　　（3）医院的核心竞争力不强
　　在调查中，调查者认为目前医院的主要优势在于地理位置、技术、服务和人才；主要劣势在于成本控制、品牌形象、医院文化。然而管理、品牌形象、医院文化都可以转化为医院的核心竞争力。
　　（4）机会和威胁并存
　　新医院的建成让多数员工认为这是医院较好的一次发展机会，对新医院给予了较高的期望，同时在容奇医院转制后桂洲医院成为容桂镇唯一一所公立医院，政府的支持和医院社区卫生站的建设为医院未来的发展奠定了良好的基础。在竞争威胁方面多数员工感受到了周边医院发展，特别是医院距离很近的容奇医院、毗邻区级医院和人才流失所带来的压力。
　　（5）医院专科发展认识不统一，没有突出的特色专科
　　管理层在对医院发展特色专科方面除了对创伤外科持较高相同意见外，其他专科的发展都没有较为统一的认识。
　　2.2桂洲医院SWOT分析
　　2.2.1优势（S）：
　　1、桂洲医院有近50年的历史，其形象在市民心目中已根深蒂固，有一定的影响力，其无形资产具有很大的价值。2、医院下属机构分布全镇各个区域，有较高美誉度。
　　3、作为政府医院，有政府部门在各方面大力支持。4、当地120急救电话直转桂洲医院急救科。5、有一批中坚技术骨干，相信医院的未来发展。6、门诊人数量多，医院病源广泛。7、医院的规模比较大，基础设施建设、医疗设备配置与就医环境比较好，是国家城镇职工基本医疗保险的定点医疗机构。 8、业务分科开始根据专业细化，使医疗诊断的准确率，医疗质量得以提高。9.新医院建设已动工，较大鼓舞职工士气。
　　2.2.2劣势（W）：
　　1、 医院的核心竞争力不强。2、由于医院正在易地建设新院，对旧院就医环境不会进行较大改造，环境的差距逐步凸显。3、新医院的建设需要投入大量的资金购买设备和培养人员，对医院的盈利要求加大。4、医院员工向心力不足。5、总院门诊费用较高。6、专科特色不突出，服务没有差异化。7、不是附属医院，医院品牌没有优势。8、高端技术专家人才匮乏。
　　2.2.3机会（O）：
　　1、当地政府的大力支持，按三级标准兴建800张病床新医院。2、政府将社区卫生发展列入近期工作重点，将会大力扶持，新医改注重基层医疗机构，将加大扶持力度。3、国家经济持续高速增加，人均支配水平上升，医疗保健需求增加。4、随着城市化的推进，人们工作节奏的增加，生活水平的提升，群众对健康的重视程度越来越高，利于开展预防保健类的项目。
　　2.2.4威胁（T）：
　　1、未来的1-2年有更多的民营医院进入顺德区的医疗市场。2、南方医科大学将在马岗建立一所教学医院。3、政策鼓励私人举办社区卫生服务机构。4、容奇医院改制已经多年，新门诊大楼已投入使用，并对VIP、门诊、收费服务进行改造。5、民营医院资本运作和价格体系都更加市场化，具有更多的灵活性。6、整体医疗环境恶劣以及政策原因，医疗服务面临巨大压力，重大医疗纠纷甚至医闹时有发生。
　　2.3桂洲医院市场需求的调查
　　为了更好的了解群众的就医需求和对桂洲医院目前市场竞争地位的看法，有针对性的选择市场竞争战略，获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手在产品、服务等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的医院服务选择中得到了些什么。设计了《佛山市顺德区桂洲医院市场需求调查表》对群众进行了随机的现场调查，问卷共18个封闭式问题，分为基础信息和需求信息两大部分，基础信息为5题，需求信息为13题，共发出问卷460份，回收问卷400份，回收率为87%。运用SPSS统计分析专业软件对数据进行分析。
　　(1) 基础信息统计结果
　　通过基础信息统计显示本次调查容桂街道人口和非容桂街道人口以及男、女的比率各占一半。年龄集中在21～40岁之间，占了75%的比率，但其它年龄层次都有。同时除了军人以外的各职业人员都存在，其中专业技术人员、文员职员、工人和服务人员以及私人企业主占了68.5%，到医院就医的占了89.8%。
　　(2)需求信息统计结果
　　图1桂洲医院市场竞争战略草图
　　通过市场需求调查将服务人群对医院的关注点归纳为：交通便利、医疗技术、服务水平、价格、品牌、环境、设备、费用透明度、快捷方便、安全、尊重、治疗后服务，根据这些要点形成目前医院的竞争元素，从市场角度观察到的医院行业的基础结构。
　　图1横轴显示医院行业内竞争所注重的各项因素,战略布局图的纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少。数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。对费用因素而言，在费用上分数更高表明价格更高。图1显示从买方角度看来，竞争医院在价值上曲线上有很大的趋同性，在这种行业状况下，要想将医院推上强力增长和盈利的轨道，如果只是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此从竞争中胜出，其实是无济于事的。这种战略或许可以短期提高业务收入，但很难推动医院开辟一个优势的市场空间，进行大量的市场研究也不是通向蓝海的可行之路。
　　为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，使用蓝海战略中的四步动作框架。如图2 所示，为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，如图3。
　　2.4桂洲医院新市场竞争战略
　　根据新的医院价值曲线图，得到医院差异化竞争战略，用一句话概括就是：“以保健促需求、以差异占市场、以专科建品牌、以服务达卓越”，具体包括以下几个方面：
　　（1）有选择性的推进医院专科建设，加快专科人才的引进和培养，在成为教学医院的基础上创建附属医院。脊柱外科、甲状腺微创外科是顺德区重点专科，3年内建设3-5个院内重点/特色专科。（2）加快医院优质服务建设，在全面提升医院总体服务水平的前提下，深化医疗专业服务，凸显医疗服务的安全和尊重，注意医疗水平与医疗服务的差异。
　　图2 桂洲医院四步动作框架
　　图3 桂洲医院新市场竞争战略图
　　（3）降低总院人均门诊费用，保持人均住院费用，与容奇医院水平持平或稍低，继续将医院药品比率降低到37%的水平，同时提高医生的合理用药质量。
　　（4）持续优化就诊流程，将病人围绕医院转在1～2年内转化为医院围绕病人转。
　　（5）加强康复科的建设和院内横向手术科室的联系，推广治疗、手术、康复一条龙服务。
　　（6）完成全面的社区卫生服务履盖网络，完善社区站“六大”功能，并加强各社区卫生服务站对重点人群的管理，特别是老年、妇幼、残疾及慢性病等人群的管理。同时发挥社区的服务功能，对出院康复病人定期开展追综、随访、健康促进工作。广泛开展辖区内的健康教育，提高广大群众对健康保健知识和医院专家、医院开展治疗项目的知晓率。
　　（7）进行客户关系管理，重点针对“种子”客户开展个性化一对一服务。提高出院后的随访质量，要求由主管医师进行电话回访，指导病人进行康复。
　　（8）加强对陪护公司的监管和扶持，打造一个优质的专业陪护队伍。
　　（9）加快医院信息化建设，尝试和推行危重、疑难病的远程会诊治疗。
　　3.总结及启示
　　本文的立足点是站在医院管理者的角度上，分析研究怎样的市场竞争战略才能经济的、有效的适应于镇级医院使用并能够在短时间内得到市场响应的效果，同时也使患者能够因此而得到更优质的医疗服务。在未来的研究中，还需要更广范围对服务群众进行更深入的调查，获得更大的样本，并对数据进行详细的统计学分析；同时也需要深入的对医院各个专科是否也可以使用同样的方法确定市场竞争战略来进行探讨，不断细化、补充和完善现有的医疗市场竞争差异化战略。医院市场竞争策略是多样化的，同样目前国家对医院发展政策的延续性不强，如何在多变的政策环境中能够及时调整医院的市场竞争战略也有待我们继续研究。医疗市场竞争战略研究对医院管理具有特殊的意义，随着医疗卫生体制改革的不断深化，我国医疗市场的不断成熟，竞争的不断加剧，市场竞争战略必将在医院管理中得到更加广泛的运用。