办公室门口的标语“在奔跑中调整呼吸”给记者带来的第一印象：年轻、进取。采访中，这位不说医疗套话，不讲管理大道理的70后院长，讲述了老牌医院的复兴实战，一语道破医联体的核心所在，展示了进取背后年轻、坚定的内心。他不掩饰对于医院管理的疲惫，也不张扬自己在心外科技术上的强势。“医生水平再高没有人来找你看病那也没用，不能称其为一个医生。”“资源不为患者服务那么这个优质的医疗资源就没有意义”——他用这种“但求所在不求所有”的态度快速推进中心医院医联体的工作，奔跑着踏上中心医院复兴之路。
　　复兴中心医院 在奔跑中调整呼吸
　　记者：您办公室的门外有条标语：“在奔跑中调整呼吸”，您能解释一下涵义吗？
　　夏家红院长：武汉中心医院在历史上是非常好的医院，有133年的历史，前身是教会医院。六七十年代以前，这家医院在湖北省的地位仅次于武汉协和、武汉同济。但是八九十年代以后慢慢就掉队了，在武汉排在第七、八名的位置。我到中心医院以后，强烈的感到全院职工要复兴武汉市中心医院的历史地位的意愿。一方面，我们在复兴的时候，其它医院也都在往前走。另一方面，复兴的过程就是一个跑马拉松的过程，需要脚步不停，只能在奔跑中调整自己的呼吸，永远不停往前，这样才能完成大武汉市中心医院复兴的梦想。
　　医院发展两大瓶颈：人和人的观念
　　记者：中心医院目前发展的最大问题是什么？
　　夏家红院长：中心医院现在已经能达到每年30%-40%的增长，增长的背后面临最大问题就是观念问题、人才问题。中心医院目前1800多职工，占地面积四万平方米，年门急诊量100万人，医院年收入10个亿，干部职工觉得排在武汉市第四、五的位置就可以了，观念没有与时俱进，没有竞争意识。
　　第二个问题是人才问题。与武汉协和医院相比，中心医院人才队伍的建设还差很多。科研、教学、临床，从各方面来看都没有把自己定在现代化的三级甲等医院的水平，对自己的自我要求、自我发展、自我目标、自我定位跟武汉同济、武汉协和差距很大。
　　我到任后，提出复兴中心医院，在武汉地区医院排名中至少要排到前三。去年已整体赶超了市属兄弟医院，现在前面一个目标就是省属大医院。
　　突破瓶颈 外加压力内施动力
　　记者：医生会问为什么跑到第一，多累啊？
　　夏家红院长：这是一个观念问题，在激烈竞争的行业里，逆水行舟不进则退。作为一个中心医院的职工，荣誉感、职业自豪感和前进的动力必须通过医院文化建设、职工素养和道德等各方面建设迅速树立起来。在去年，我跟新职工讲的第一件事就是作为一个职工的荣誉感，到了中心医院来工作就要把中心医院当做自己的家一样，想办法做好，要让自己觉得作为一个中心医院的职工有非常强烈的自豪感，那么这个事情就好办一点。从外在的压力和内在的动力两者结合在一起，才有奔跑前进的动力。
　　另外，在职工待遇方面也做了大幅的提升，目前中心医院职工的待遇水平已接近武汉同济、武汉协和。这样就让职工实实在在的感受到奔跑带来的益处。
　　记者：职工待遇比原来提高了百分之多少？
　　夏家红院长：待遇提高幅度跟医院的发展速度一致。我给职工的承诺是，医院以30%的发展速度增长，职工的待遇也会按30%以上的速度往上提升。
　　市场靠自己去争取 品牌靠实力铸造
　　记者：原来武汉市老话都说，“中心医院喜欢等、靠、要”，现在这种现象在中心医院还存在吗？
　　夏家红院长：这种现象在最近几年都没有。在激烈的市场竞争面前，等、靠、要是不现实的，大家都必须想办法找自己的饭碗。原来医院没有市场部，宣传科，我来了之后成立了宣传科、社会服务部。宣传部通过报纸媒体、网络媒体等多种形式来推广医院的形象，把自己的新技术、新业务、治疗手段宣传出去，吸引更多的患者来。市场部则通过运营院外的活动，扩大中心医院的影响，比如在全省70几个地市县组织武汉中心医院的义诊活动。
　　武汉同济、武汉协和经过这么多年的发展，在老百姓心中已经形成很成熟的口碑，大多数碰到很困难的问题就直接至武汉同济或武汉协和就医了，很少有人想到武汉市中心医院。现在这个局面不断改变，武汉中心医院正在经历新一轮品牌形成的过程。
　　中心医院目前年门急诊量是120多万人次，并每年保持20%-30%的增长。
　　拆掉围墙开放门诊 改变结构激活意识
　　记者：如何保持这个增长速度？
　　夏家红院长：首先让专家增强门诊的意识，门诊还是靠人看的。原来我们有很多医生都不看门诊，限制了门诊量的提升。第二是调整门诊结构。一方面通过宣传推广，了解百姓需要什么样的门诊。另一方面通过市场的运营，加强门诊力量。增加专家门诊，增设专科特色门诊，优化普通门诊流程，打通就医体系。
　　我们把医院的门诊进行了改造，拆掉了院墙，在门诊楼前建造了园林式的小广场，患者可以很近距离的接触医院。不仅是看病，休闲或者只是路过休息也可以在小广场坐会儿。这种开放休闲的外围环境对病人有一种很强烈的亲和力。
　　一个好的医院一定是科技与文化的结合体
　　记者：在某次采访中，您说过一句话：有文化的医生是不会脸难看的。您觉得中心医院的医生是有文化的医生吗？
　　夏家红院长：这句话是在湖北省开人大会时，让我讲讲“科技和文化”。科技和文化正是医生所需要的。有文化的医生不会脸难看，有文化的病人也不会拿刀子去砍人，有文化的医院也会想办法为患者提供好的服务。科技是在文化之上，如果医院没有很强的医疗科技能力为患者提供优质医疗服务，那么这个医院就是害人的医院。一个好的医院一定是科技与文化的结合体，离开任何一个方面都解决不了实际问题。
　　记者：对于中心医院的文化塑造您做了哪些工作？
　　夏家红院长：我们下了很大的力气。去年推出医院“双十佳”——“十佳文明职工”和“十佳文明科室”评选工作。原来的标准是以效益为先，我来了以后将效益考核放在后面，将服务态度、服务投诉质量、医疗质量和满意度管理放在首要地位。
　　我们专门有一个病人服务中心，每个季度、每个月都会提供一个患者满意度调查表。我们还有一个院长代表处，代表院长来接待患者，有什么问题可以直接面对面提出。
　　如果没有患者 医生的存在就没有意义
　　记者：要是发现确实是医务人员在服务上出了问题，您会怎么办？
　　夏家红院长：严肃处理。让医生都知道，有些事情是红线不能碰的，有些事情是必须要做好的。跟患者打交道哪怕你对这个患者再讨厌也要像对待亲人一样对待他，患者某种意义上就是医生的衣食父母，医生水平再高没有人来找你看病那也没用，不能称其为一个医生。医生的存在必须有患者，如果没有患者，这个医生的存在就没有意义。
　　当然，以服务、以质量为考核要素，首先要让医生和护士得到职业的满足。医生、护士待遇得不到提高，工作得不到提升，心里不满意，怎么可能为患者看好病，患者自然也满意不起来。我来了之后，在提高医生的待遇方面做了一点事情，想办法让医生满意，如果该给的待遇、尊重、地位都给了，医院为医生提供的各方面服务都到位了，医生还不能好好为患者服务，那我肯定是按照相关的规章制度严办，检讨、扣工资甚至停职。我来了以后在中心医院没有出现过一例恶劣的投诉情况。
　　解决关键瓶颈 向管理要效益
　　记者：中心医院从12年开始陆续推出了验血提前半小时、早交班半小时、中药房推迟半小时等便民举措。为什么这样做？医务人员没有抱怨吗？
　　夏家红院长：我们医院目前日门诊量2000人时，我们的设备、医护人员、场地等能运转良好，但当门诊量增长50%，到了3000人时怎么办？在场地、设备不能增加的情况下，如果门诊量增长50%，怎么办？我必须寻找业务发展的瓶颈，通过人力的投入、时间的提前或者延后来解决瓶颈问题。验血、超声检查、交班都是这些瓶颈的部分。
　　对于这些变化，医护最初是不满意，但是时间长了慢慢接受这一点。因为大家都认识到，必须为这个医疗市场和医院的发展做出自己的牺牲和贡献。提前或延后了工作时间，病人受益了，得到患者的赞扬，医院和科室得到了发展，医护人员的待遇也跟着调高了，职工获得了职业荣誉感和地位的提升。
　　现在中心医院门诊量的提升速度是非常明显的，普通门诊量提高了20%-30%，专家门诊量增加了100%。
　　记者：中心医院未来五年的目标是什么？
　　夏家红院长：俗话说的好，一般一般，全省第三。
　　医联体的终极目标是患者利益最大化
　　记者：2013年两会的政府工作报告提到了医联体的问题，在这方面中心医院有什么动作吗？
　　夏家红院长：医联体从大的层面上可以说是从武汉走出去的，也是从武汉中心医院走出去的。我们在医联体的工作上做了很多探索工作，我来了之后也很大力推进了这个事情。
　　原来我们一直跟新洲区人民医院谈合作，条条框框限制的让很多事情推进受阻，一直没合作成。我12年8月份到任，10月1号就把合作协议签了。医联体对于医改的意义很重要，把患者的利益放在首位，各合作单位的利益要先退一步，比如双方收益的分成、专家的投入要淡化、要退一步。我们跟新洲人民医院合作，中心医院无偿投入，派院长、派管理团队，中心医院的专家队伍随叫随到。我们把这些承诺到位，承诺当地政府五年的时间内把它从二级医院提档到三级医院，对方肯定愿意跨越障碍推进这个事情了。
　　记者：这种合作方式是整体托管？
　　夏家红院长：是。但是中心医院只投入不拿收益，我们派出的管理队伍、专家队伍的财政支持都由中心医院来承担。当地政府的投入都花在医院自身建设上，如果有一些急需的关键设备需要我们支持，也没问题。
　　医联体 医院品牌拓展的良好路径
　　记者：通过这种方式中心医院获得了什么？
　　夏家红院长：首先中心医院的品牌拓展到了新洲。品牌效应和市场范围扩大，对于我们来说是最重要的生命线，也是我们品牌形成过程中必须做的工作。另外，疑难重症的病人可以方便的转诊到中心医院，使病人获得了受益。社会效益和社会责任对我们医院品牌的树立是非常有意义的。
　　其次，有了这种合作模式，我们实现了双向转诊。疑难重症转到中心医院，经过中心医院救治，方案确定并初见成效后又可以转回新洲人民医院。中心医院相当于一个高级的装备车间，我们装好了就可以回去慢慢自己再修。双向的转诊动起来，相当于把优质的医疗资源循环流动，患者在哪里我们的优质资源应该流动到哪里，资源不为患者服务那么这个优质的医疗资源就没有意义。
　　但求所在不求所有 让医疗资源在流动中发挥最大效用
　　夏家红院长：我们新洲做得很成功，蔡甸区人民医院也希望合作，而且当地政府希望把这个医院完成交割，人事、财政、设备各方面都交给中心医院管理，这个事情我们还在进一步摸索怎么样才能做好。医联体能够成功的运转一定是两个方面的原因。第一，上级医疗单位能够站在一个对历史负责的高度，想办法把这个事情做好。而当地的政府和老百姓要有一个但求所在不求所有的心态，不要感觉把这个医院联合出去就像割肉一样。医院是带不走的，让劣质的医疗资产转动起来，向良性化发展，让优质的医疗资源得到有效输出，发挥更大的作用才能获得真正的价值。