管理的生命力在于创新, 而思维创新则为前提。我院自创建以来, 管理者们始终如一地将思维创新作为决策的先导, 在发展战略、领导体制、运营机制、质量控制、护理管理、服务艺术、医院文化、后勤管理上全面开拓创新, 结果成效显著。

　　一、发展战略创新

　　三九集团是中国工业50强之一的大型国有企业, 医疗是其重点产业之一。在准备兴建三九脑科医院之前, 当时的医院投资决策者们就面临着一系列决策和定位问题, 即三九集团总部在深圳, 为何要将脑科医院院址选在广州？在广州兴建医院难度极大, 因为医疗密集、强手如林、医疗市场的竞争相当激烈。要想在夹缝中求生存、立脚跟、谋发展, 谈何容易。但广州的优势也十分诱人, 交通便利, 人口众多, 濒临海外, 富裕人群多, 服务半径大, 信息辐射面广。

　　切入点为何选择脑科医院？因为当时广东省的神经外科技术在全国仅属中等偏下水平, 兴办脑专科医院容易打开局面, 并有着广阔的市场前景。

　　医院性质为何定为中外合资？兴建中外合资医院, 一是可以享受进口设备免税的优惠政策, 使有限的资金最大限度地提高医疗设备的档次二是可以探索全新的领导体制和运营机制, 这无疑会给医院管理者提供一个创新的平台和“ 用武” 的环境, 使医院的经营管理活动更富有挑战性。

　　我院从无到有、从小到大的历程证明, 当年其管理层的战略定位是符合客观实际的, 也是富有战略远见的。

　　项目定位准确只是第一步, 要想在激烈的医疗服务市场竞争中立足, 继而脱颖而出, 还需有正确的发展战略。自建院之日起, 我院的管理者就制定了“ 你无我有, 你有我优, 你优我领先” 的发展战略, 以确保其拥有强大的专科优势和专家优势, 从而在广州市、广东省及其华南地区保持强大的市场竞争力。在这一战略方针指导下, 医院在医疗设备的购置上, 坚持“ 大中型高新技术设备和主要专科诊疗设备必须达到90年代国际先进技术水平” , 从而把握住了设备的高起点在专业技术人员的引进上, 医院坚持把握所进人才的基本标准, 要求专业技术骨干必须来自省级和部级教学医院, 学科带头人必须是专业技术特长突出、权威性较强的知名专家。由此, “ 高科技设备高水平人才” 已构成了三九脑科医院的特色和优势。在学科建设上, 医院分科细、专业化程度高。现神经外科下设9个二级科室, 神经内科下设5个二级科室, 神经康复科下设3个二级科室, 现代化的专业分工, 使诊断治疗水平空前提高。

　　我院于2001年12月完成了二期建设, 使设备档次达到国外发达国家同类医院水平, 建筑上也初步实现了功能化、人性化、智能化和艺术化。其中心供氧、中心吸引、百级和万级层流净化手术室、病房传呼和音响系统等相关医疗设施、全院联网的电子计算机信息管理系统等等, 在国内堪称一流。这一切, 为其在医疗市场的竞争中立于不败之地奠定了更为坚实的物质基础。现在, 我院的信誉度和知名度越来越高, 服务半径已扩至全国和我国港澳地区以及东南亚地区。医疗统计报表显示, 2002年, 该院有78.4%的病人来自广东省, 其他来自我国30个省市自治区、港澳地区和东南亚地区。

　　发展战略的创新, 也为该院带来了良好的社会效益。开诊的第一年, 该院即实现了自负盈亏。自第2年起, 经济效益则开始节节上升, 并保持着快速增长的势头。自第2年起, 该院的年人均业务收人均超过30万元, 年人均收支结余均超过9万元。医院职工的福利待遇逐年得到提高, 人均经济收人已达富裕小康水平。

　　二、领导体制创新

　　现行政府医院领导体制的最大弊端在于院长的责任不明确、利益无保障、权利未落实、待遇少激励、行为欠约束。对比之下, 我院已试行8年的领导体制, 较好地解决了这一问题。

　　我院实行的是董事会领导下的院长负责制。由于投资主体是三九集团, 所以, 其领导体制既有中外合资企业的特征, 又兼有国有企业的烙印。医院的董事会是最高领导机构, 决定重大事宜, 如确定医院的经营管理方针、审核医院的年预算和决算, 在集团党委提名的基础上任命院长和副院长等。

　　我院的领导体制具有两大特征一是充分授权,责任分明二是激励机制与监督及约束共存。院长是医院的首席执行官（CEO）, 是医院管理工作的核心和经营效果的责任人。院长向董事会负责, 并在管理上享有全权。科主任、护士长、行政职能部门负责人全部由院长任命, 对院长负责。各项支出的审批（预算外的重大开支须报经董事会批准）、人员的录用及奖惩等, 也由院长决定。在充分授权的同时,对院长实行年薪制, 将目标管理指标与院长的工资奖金紧密挂钩。院长的年薪由两部分组成, 一是基本年薪, 二是效益年薪。既保持基本水准, 又有较大的增长空间。与此同时, 对院长的监督和约束也是十分强有力的。每年年终, 对医院和院长的审计由集团审计部和特聘的香港会计事务按常规进行。主要围绕财务报表的真实性、财务制度的执行情况、领导是否廉洁、会计是否忠于职守等内容进行查帐和审核。若发现营私舞弊、以权谋私、重大浪费、因决策失误和经营不当造成的经济损失等, 则按党纪国法或集团规章处理。若出现经济亏损, 当年黄牌警告, 次年就地免职, 这给院长个人的压力是非常大的。然而, 正是这种压力、动力的有机结合, 给这种领导体制带来了活力。

　　三、运营机制创新

　　运营机制主要包括劳动人事制度（含干部制度）、分配制度、机构设置、决策程序等等。在医院即将纳人市场经济良性循环的今天, 如果一个医院干部只能上不能下, 人员只能进不能出, 工资只能高不能低, 机构不能根据需要撤或者立, 决策程序繁杂且效率低下, 或不利于决策的科学化和民主化, 就不可能适应日趋激烈的医疗市场竞争。由于我院在领导体制上有一定优势, 故院长可在机构设置和决策程序上高效决策。在劳动人事制度和分配制度的改革上, 医院从1996年3月9日建院起, 就坚决按照三九集团“ 于部能上能下, 人员能进能出, 机构能撤能立, 工资能高能低” 的三九机制, 实现全员劳动合同制和人事代理制, 采用企业化的管理模式进行运营。员工进院, 不论是干部调动、毕业生分配还是医院直接录用, 都要和医院签订聘任合同。时间2--5年不等, 聘期满后双向选择。在人员编制上, 本着“ 不养一个闲人” 的用人理念, 坚持“ 因事设岗、从严从紧进人” , 并鼓励行政后勤人员身兼数职。如该院的党团、工会全部为兼职, 行政处室更是高度精简, 如院办公室涵盖了一般医院院办、党办、宣传科、人事科和组织科的职能, 但编制上只有一个主任、一个秘书医务处也是一个主任、一个秘书, 但承担了全院的医教研工作护理部不设护理干事, 管理上的事务性工作由护理部主任亲自做。

　　在分配制度上, 医院从建院之初就实行了“ 基本工资+职称工资+行政职务津贴” 的工资制度和上不封顶、下不保底的综合目标管理责任制, 将员工切身利益与医院质量效益紧密捆绑, 从根本上革除了“ 干多干少一个样, 干好干坏一个样”的陋习和弊端。最近, 该院还与暨南大学的中心合作, 采用国外发达国家的管理技术和方法, 对医院的各级各类岗位进行岗位分析和职位评价, 准备在分配制度上动“ 大手术” , 率先在绩效管理体系和薪酬制度等方面进行彻底的改革。

　　四、质量管理创新

　　由于基础质量、环节质量和终末质量得到了较好的控制, 7年多来, 我院未出现过一起医疗事故和重大差错, 未支付过一分钱的医疗赔偿。

　　在质量管理上, 医院坚持在常规管理上做到有章可循、执章必严, 违章必究。除规章制度和技术操作规程中的常规内容外, 还根据医院的工作特点, 先后制定了神经外科诊疗程序、癫殉诊疗常规、脑肿瘤诊疗常规、手术分类及有关管理规定、医疗纠纷和差错事故防范预案、各级各类人员的考评标准等, 使业务活动尽可能纳人标准化管理的轨道。医院专门设有质量管理办公室, 在医务处的统一协调下专抓医疗质量。其质量控制的创新之处在于：（1）出院患者的病历不是抽查, 而是全部由质量管理办公室统一审核, 并进行质量评定。（2）在评定病历质量的同时, 重点检查诊疗过程的质量。主要内容包括诊断是否正确、全面、及时, 治疗是否准确、迅速, 有没有给病人造成不应出现的痛苦或损失, 如是否出现了可以避免的并发症, 使用了受经济利益驱使的不合理用药, 给患者带来不应有的经济负担等等。（3）针对以前科室二级分配中存在的绝对平均主义倾向,医院采用先进的计算机统计手段, 对临床医生直接考核到个人, 工作任务、工作质量、医德医风、病员满意度四大指标综合考评结果直接与本人奖金挂钩。这不仅革除了“ 科室吃医院的大锅饭”之弊端, 同时还改变了“ 个人吃科室的大锅饭”之现象, 使奖金真正发挥了奖勤罚懒、奖优罚劣的作用。

　　在医疗改革上, 医院率先在国内将“ 三级医生负责制”变“ 两级医生负责制” , 即把临床医生分为经治医生和主任医生两级。这是结合本国国情、院情与国外接轨的管理举措。其优点在于：（1）进一步明确了医疗责任。以前, 主任医师、主治医师和住院医师三级医生的责任部分重叠改为两级后, 责任更加明确。（2）更有利于中青年医生培养。以前住院医生提为主治医师后即不再具体管理病人, 而不能系统地观察病程和直接参加病人诊疗是青年医生培养中的大忌。在副主任医师普遍压到门诊一线吸引患者、住院医生具体管床的今天, 主治医师被悬在了中间, 培养和训练效果极差。两级医生负责制的实施,可避免这一弊端。（3）降低了人力成本。据统计, 我院实行两级医生负责制以来, 节约医生人力约, 这有利于轻装上阵, 参与医疗服务市场的竞争, 因为人力成本的高低是市场竞争的基本要素。（4）强化了优胜劣汰的竞争机制。三级分两级, 主治医师原则上担任经治医师, 使管床医生的质量大大提高。同时对出类拔萃的中级人员, 还可高聘为主任医生。对能力很差、难以承担主任医生职责的副高也可请其担任经治医师。这样做的结果, 无形中增强了职工“ 能者上、劣者下” 的观念, 强化了医院优胜劣汰的机制。

　　五、护理管理创新

　　在护理管理上, 医院引进了发达国家的护理模式, 将技术护理和生活护理分开。医院根据学历、资历和实际工作才能, 将护士分为责任护士和生活护士。生活护士归责任护士领导, 协助责任护士工作。责任护士每人分管床位6--8张, 是床位病人护理工作全过程的责任人。她们平时要跟医生查房, 并完成所管床位病人的技术、心理和生活护理。这样做其结果是不仅将心理护理和生活护理工作落到了实处, 使护士职责更加明确, 真正完善了整体护理的功能, 而且还激发了护理人员的上进心和自信心, 使他们感到护理岗位和医生岗位同样重要。另外, 由于护士直接管病人, 和病人沟通交流的时间和机会增多, 实实在在地拉近了护患距离。自实行了技术护理和生活护理分开以后, 临床护士的满意度明显上升, 每月的满意率基本上都在95%以上。

　　六、服务艺术创新

　　我院在为病人的服务中, 十分重视更新服务理念, 重视服务艺术向医护全过程渗透, 坚持在普法、质控的基础上进行医学心理学教育, 要求医务人员必须学会洞察病人心理, 了解病人的心理需求和心理特点, 将“ 爱心、细心、耐心、责任心”落实到每一项工作中。为提高服务质量, 医院制定了标准化的文明服务用语。为了更好地与病人沟通, 要求外省分配和调动来的医护人员在规定的时间内学习和掌握粤语, 每年都要进行一次常规的粤语和英语考核。

　　为加强医患之间的交流, 将开展的优质服务活动置于病人的监督之中, 我院在门诊大厅设置了“ 医患交流台” , 其目的是不让患者带着疑惑和遗憾离开医院。医患交流台不同于咨询处, 也有别于接诊台,有些类似宾馆的大堂副理, 由医院的行政职能部门负责人值班, 为患者解答医疗咨询, 解决看病结束后仍没有解决的疑惑和困难, 同时代表院长处理患者投诉, 现场解答患者提出的有关问题。医院设立医患交流台以后, 医患纠纷越来越少。因为医院为广大患者提供了一个与院方面对面进行恳谈交流的地方, 且有问必答, 有求必应, 有难必帮, 有错必改。有了疑惑, 可在此得到解除有了怨气, 可在此得到发泄。使以病人为中心的服务理念在小小的医患交流台上得到了体现。

　　七、医院文化创新

　　开诊7年多来, 医院积极创建以提高员工素质为核心的医院文化, 取得了良好效果。在重视思想教育和感情投资的同时, 出台了一整套独特的符合医院特点的人员管理条例, 如“ 忠诚、严谨、自律、创新”的院训, “ 有利于医院信誉度和知名度的提高, 有利于医院经济效益的增长, 有利于医院的安定团结,有利于医院的可持续性发展” 的职工行为准则和医院的基本纪律, 即14不准、员工的文明用语等等, 并在实际工作中努力贯彻实施, 逐步形成了一种独具特色的“ 三九脑科医院文化” 。涵盖的基本内容是艰苦创业的精神和意志、锐意开拓的勇气和智慧、对事业的追求和对美好生活的向往、严厉的管理手段但又富有人情味的管理方式、鼓励无私奉献但又重视职工的物质待遇、要求工作严肃严谨但又尽量让职工生活丰富多彩等等。在这里, 提倡公而忘私, 热心助人, 爱院如家, 乐于奉献提倡尊重知识, 尊重人才提倡人与人之间的和谐与真诚提倡为共同的事业风雨同舟, 患难与共。这里, 有充分的民主, 又有高度的集中, 有个人的自由发挥, 又有严明的纪律约束, 给每一位医护员工同时注入了压力和动力。在这里, 不好好学习就要落伍, 不好好工作就会被淘汰表现好的、本事大的、贡献突出的人会受到大家的尊重表现差的、过于平庸的、喜欢混日子或热衷于投机取巧而喜欢损害集体和他人利益的人很难找到市场。在这里, 只要工作需要, 从院长到中层干部、从科主任护士长到普通医生护士, 都会主动地、不声不响地来院加班加点。晚上下班以后、星期六和星期天, 只要来到医院, 你就会发现许多员工仍在工作岗位上忙碌只要工作需要, 每一位职工都会召之即来, 来之能战, 没有人去计较时间, 计较金钱, 或者发牢骚、讲怪话。这样一种风气和文化氛围, 已成为医院值得保护、继承和发扬光大的极其珍贵的“ 无形资产” , 从而为医院的发展奠定了基础, 增加了活力。以医德医风为例, 在我院拒收红包、谢绝吃请已成为职工的自觉行动。加上奖惩措施较为健全, 医院每个月由组织上安排退还病人的“ 红包” 都在以5000--1万元之间。如今, 医院良好的医德医风已在广东省和华南地区赢得了良好的社会信誉和形象。

　　八、后勤管理创新

　　“ 不养一个闲人”的管理理念是我院人力资源配置的基本原则。医院现已在清洁卫生、食堂、治安保卫、通用设备及中央空调、电梯等的维修保养等方面实行了社会化, 全权委托物业公司管理。整个后勤处仅有4个编制, 1名主任带3名司机, 除负责6部车的正常行驶和对物业公司及食堂实行监督外, 有的兼管库房, 有的兼管采购, 有的负责医院除工作服之外的所有布类制作等等。冗员的消除, 大大减少了医院的运营成本, 使人均效益大大提高。

　　综上所述, 我院的八大创新, 推动了医院的高速发展, 同时也在医院管理上提供了宝贵的经验。我院的管理实践证明, 创新是医院管理工作的灵魂, 是医院改革的不竭动力。只要在医院管理中敢于创新, 善于创新, 就一定能够迅速提升核心竞争力, 在激烈的医疗市场竞争中赢得主动, 从而推进医院快速的可持续性发展。