每次改革都是在向医院管理者——院长宣战，院长既要对医院员工负责，又要对患者负责，其间的平衡点很难把握。这样的情况下，现代医院院长该如何应对，又该如何有效提升和积累自身的领导力呢？我认为，在中国的大医院，要做好管理工作，不仅要有现代管理思想，建立并落实好制度，还要对医院文化和传统了如指掌。我很认同北大-辉瑞中国医院管理高级课程项目中杨壮老师所概括的医院院长“领导力的内涵”：视野与判断力、专业能力和品格魅力。因为这些能力不会随着“院长”名称的消失而消失，反而会对医院管理产生持续性的影响。
　　开阔的视野与准确的判断力
　　一院之长，首先要有战略眼光，以及变革和创新的能力。尤其是在制定医院长期发展规划时，要做到使员工目标、医院目标和社会发展目标三者的定位相一致。
　　为引导中心城区优质医疗资源外迁，缓解大兴居民看病难问题，我院制定了在北京市大兴区设置城南院区的计划。院区为综合性医院，承担该区第三所区域医疗中心职能。城南院区建成后，床位规模1200张，与目前本院规模相当，在科室设置上包括内科、外科、妇产科、儿科、老年病等多个学科专业。
　　设立分院出于促进社会发展的考虑，也是医院自身发展的需要。尴尬的地理位置逼迫我们走出去。因为我院地处北京老皇城内，寸土寸金，而且周围医院较多，仅三甲医院就有5个。同时，随着中心城区人口的减少，作为教学医院如果固守着“一亩三分地”，将失去足够数量的常见病病例、多发病病例。而且一个国家重点实验室要求的面积至少是2000平方米至3000平方米，一个内镜检查中心、培训中心要2000平方米，在中心城区很难达到这些标准，无法突破。   扩建后，我院中心院区功能将调整，新建城南院区将以妇儿为重点。在不少儿科大夫转行、许多综合医院的儿科逐渐萎缩、有些院校甚至取消了儿科专业的时候，我院将城南院区设置的1200张床位的三分之一分给儿科，儿童专科床位达400张，妇产科床位达200张。
　　为自己和医院的专业能力把关
　　一位有医学专业背景的院长应该能够积极开展个人医学实践，并能不断激励医院各学科发展。2006年后，医院经历了改善硬件条件的“攻坚”阶段，现在处于发展的关键时期——“克难”阶段；与“抓硬件”相对应，“抓软件”即学科规划成为未来一段时期内医院发展的重点任务。从学科的发展水平和发展状态来看，目前我院的学科发展有一部分“骄阳专业”，还有一批“朝阳专业”，不可否认也有一些因历史客观原因所致的“夕阳专业”。使更多的学科成为“朝阳专业”，使更多“朝阳专业”早日变为“骄阳专业”是我们学科（专业）规划和建设的关键。
　　作为院长要具备医院治理能力、沟通能力、突发事件和危机应对能力等。做院长之初，为破解我院医疗安全和质量问题，我选择了中层干部作为突破口。针对医院仅有行政干部周会，而对临床科室里那些闻名全国的大专家、大主任约束不多的情况，我们设立了临床干部周会，将会议时间定于每周五下午4点，并且设定了完善的请假及处理流程。如此一来，一方面加强了各科室，特别是临床科室与辅助后勤科室的沟通，通过现场办公，当场反映问题，协商解决。另一方面通过巧妙的时间设计，将临床科主任周一到周五的时间固定在医院，使主任们把更多的精力放在本院，放在人才培养和临床管理上。
　　通过文化建设提升医院魅力
　　从某种角度上讲，院长代表着一家医院的形象，是医院的“脸面”，要以身作则。除了在专业技能上要精益求精之外，在医患关系中，在社会公益事业中，在个人德行中，需要院长身体力行。
　　构筑什么样的医院文化是每个医院都应该思考的问题。我院的第一住院部，有一处地理坐标，就是作为北京及华北地区海拔高度标尺的“水准原点”，与此同时，我们把“北大医院做成中国医院的标准化样本”视为了办院目标。“厚德尚道”是医院的院训，简而言之就是要“厚道”。做人要厚道，作为医生，对待患者更要厚道，我们医务工作者要站在患者的立场上，切实地为患者着想，不能迷失在经济利益里。
　　重视教育，保证文化精髓的传承。每年新生入学，我院都会举行一个特殊的仪式——“授白大衣”，由前辈医师、社会名流甚至患者，为即将入行的新医生郑重地穿上白大褂，并重温《医学生誓言》。医院还经常组织医疗队下乡，让医生们亲身感受基层百姓疾苦，强化他们的使命感。