所谓节点是指工程建设中的某道工序或者关键点，如项目建议书、可行性研究报告等。节点分为两大类，第一类是几个序贯运作的连续任务在时间轴上的连接点，第二类是几道同时运作的工序的起始/结束点。

　　工程总是干干停停

　　症状：下雨停工，下雪停工，结冰停工；一会儿缺钢筋，一会儿缺砖块，一会儿缺人手……工程总是干干停停。除了合同上约定的一个只会拖后永不提前、没人上心的竣工日期以外，谁也不知道、也不关心自己手上的这点活应该在何时完成。这就是典型的工期拖延症，它是建设工程管理中最常见的多发顽症之一。病因多种多样，发病机制错综复杂，治疗难度很大。

　　应对：东阳市人民医院将影响工期的因素分为两大类：不可控因素和人为因素。在基础施工时，工作进度会受到雨雪风暴天气、周边环境等的影响，这些因素是人力难以控制，无法左右的，称为不可控因素。在建筑工程中，不可控因素主要影响基础施工部分的工期。第二类是可控因素，这些因素是在工期管理过程中人为造成的影响因素，如人员因素、材料供应因素、图纸变更等等。

　　为此，医院以节点期限为目标，不可控节点先留余地后找补，可控节点通过管理予以控制。

　　对于因为雨雪风暴等外部因素引起的拖延症，治疗原则是“留余地，再找补”。在做进度节点计划时，要留出一定的时间作为缓冲，比如，完成基础节点的工作实际需要60天，那么节点计划增加20%，设为72天。当不可控因素消失或者减弱时，加班加点抢工期，找补的目标是完成节点规定的时间。另外，将基础施工内容分为几个施工段，在同一个工作面，有序安排多个工种进行施工，有利于效率最大化。

　　对于由内部因素引起的拖延症，治疗原则是“以节点时间为目标，针对不同原因，用不同措施管理”，具体为：要求施工方把材料运到场地并验收合格以备用。比如，钢结构节点的总工期是两个月，不仅要在本节点开始前就去确认构件是否已经在制作，而且要去工厂评估钢结构的所用构件是否满足了整个工程的施工要求。另外，因为医院的建设项目十分复杂，完全不变更图纸几乎不可能。为减少影响，让需要更改的建筑部位使用人（如科室主任）和现场管理人员一起进行协调和确认变更，就会顺畅得多。

　　同时，管理人员要学会人工计算方法，能够对完成该节点总人工数量、平均投入人数等做到胸中有数，避免被施工方牵着鼻子走。

　　各说各话的“罗生门”

　　症状：建筑质量“罗生门病”是建筑工程管理中经常出现的顽症之一。项目发生质量问题时，各相关工序都认为问题的根源在于前后左右，自己肯定没有问题。由于没有关键节点的验收环节，责任很难明确。以最常见的浇筑混凝土节点为例，有三个小节点，按时间先后分别是支模-扎钢筋-浇砼。浇砼组在工作前发现某个点的模板平整度不达标，要求前面的工序整改，但前面两道工序发生了扯皮。监理人、甲方现场共同参与调解，因为没有节点验收环节，也无法确定责任人。

　　应对：建设项目的质量，是各个节点质量的总和。前一节点质量有瑕疵，会影响后一节点质量，若无法弥补，则该瑕疵可能影响整体质量。一旦出现问题，就会发生相互指责的扯皮和各说各话的“罗生门”。

　　对此，可以用节点验收的方法，分清每一个节点两边的责任。节点终了前，由本节点班组自行检查整个节点质量，发现问题自行整改；节点终了，班组自检合格后，提请基建管理人、监理人合同下一道工序（节点）的班组一起验收，发现问题，提交原班组整改。监理人员与甲方现场人员就不需要一天到晚追着施工班组吵，工序与工序之间也起到了相互监督作用。（作者系浙江省东阳市人民医院常务副院长 李斐铭整理）