苏州大学附属第一医院原院长葛建一：保障医院目标与个人目标契合

 

　　有机会担任医院院长，是一件不容易的事情。一般来说，院长并不计较报酬，但是重视岗位价值，重视付出和成果的体现。年薪制作为这些付出的结果衡量，体现单位、上级乃至社会对院长工作的认可或评价。但年薪制是一把双刃剑，如院长囿于任期限制，有些值得做的事情，没有纳入年薪制考核范围，创新指标的突破就显得困难。院长年薪制是完善中的制度，下一步该考虑如何纳入法律轨道，保障医院目标与院长个人目标高度契合，帮助院长实现任期目标而不失创新进取。

 

　　国家卫生计生委卫生发展研究中心张光鹏：调动专注于医院管理的积极性

 

　　管理大师德鲁克认为，医院本身是一个庞大的机构，而且也是最复杂的社会机构之一。公立医院的管理需要行政管理和技术管理协同进行，管理难度很大。医院院长一般经过多年的专业积累，通常在卫生领域工作多年，并担任过多个层级的管理职位，才能获得院长的职位。其管理技能、资源的使用效率和领导组织能力，成为他们职业投资回报的必要基础。其总体薪酬水平也应该与其工作责任、风险、高度复杂性相关，且注重短期激励与长期激励相结合。在国外，医院院长的总体薪酬水平较高，只有高薪才能招募并保留和奖励最能干的院长。

 

　　院长年薪制是一种向优秀人才和关键岗位倾斜的重实绩和贡献的分配激励机制，一般根据医院管理状况、经济效益和社会效益的变化，经严格考核后兑现。尤其目前国家统一实施事业单位岗位绩效工资制度的框架下，院长年薪制有利于将院长年薪收入与其责任、风险、技术、效益挂钩，调动其专注于医院管理的积极性。

 

　　但是，作为一种特殊的薪酬制度，年薪制得以顺利施行必须具备良好的实施环境。如实行公开招聘保证管理者的胜任素质，以契约形式确立责权利，充分的管理决策权，科学的考核评估机制等。在目前现代医院管理制度尚没有完全建立的情况下，有条件的地区可以探索实行院长目标年薪制，年薪水平根据其岗位工作目标确定，由基本年薪、绩效年薪和任期激励三部分构成。其中，基本年薪是年度基本收入，根据管理职责和贡献确定，可与医院职工平均工资保持一定倍数关系；绩效年薪是与年度绩效评价结果挂钩的收入，根据年度绩效评价结果确定；任期激励收入是与任期绩效评价结果相联系的收入。需要强调的是，作为一种薪酬激励制度，年薪制的实施须与院长的选拔任用机制、评价考核机制相配套。

 

　　上海市卫生发展研究中心杜学礼：应交由医院职代会实施

 

　　院长年薪制的优缺点已经越辩越明，它既可以充分调动院长的工作积极性和创造性、增强其责任感和约束感，同时又容易造成医院内部职工的收入差距过大、破坏稳定团结的局面等。在公立医院中实行职业“经理人”制度、探索院长年薪制，已是大势所趋。但是，在现实中要真正付诸实践，除了要进一步完善医院组织治理架构、清晰界定院长的身份外，还要考虑院长的年薪谁来定、定多少、任职年限、如何考核、培养路径等问题。

 

　　此外，在政府简政放权、职能转变的今天，政府对行业管理的不当干预与服务保障的“缺位”并存，因此应在继续深化管办分开、确保组织架构稳定高效的前提下，政府更应该加强宏观指导（如薪酬水平指导线的核定、院长薪酬发放）、注重公立医院公益性的强化（如核心考核指标的构建与实施）等，院长年薪制的具体实施应交由医院内部的职代会讨论实施，促使公立医院落实职能定位、促进公立医院持续健康发展。

 

　　浙江省卫生计生委副主任马伟杭：考核还要注重社会效益

 

　　医院院长的年薪跟医生、护士、医技人员的收入是两个层面。医务人员的收入国际上有其自身的基本区间，这种区间是通过市场配置形成的，而我国医院的医务人员属于单位人，没有形成市场配置，因此收入情况很难厘定，目前的办法是尊重现有情况进行分配，参考医院的分配总额、参考同类别医院和参考国际相关情况。需要明确的是，医院内部薪酬分配和管理应该交给医院院长，政府要管的是院长，是医院管理层的薪酬制度。政府不能管得太细，因为医疗行业有其特殊性，其服务对象不固定，数量不固定。

 

　　我国提出要建立具有行业特点的薪酬制度，公立医院作为事业单位，院长绩效某种程度上可以参照国企的薪酬水平，实行目标责任制考核，但国企主要考核经济指标，而院长的考核方式同时还要注重社会效益。医院院长年薪可以分成基本年薪和绩效年薪两部分，总年薪设立天花板，同时还要注重特殊性，院长开展科研、教学可以另外奖励，以尊重知识、鼓励创新。

 

　　上海市卫生计生委陈 璐：与院长职业化和任期制结合

 

　　从发达国家经验来看，院长年薪制是改革和发展的方向和趋势，国内也有部分省市开展了试点，笔者认为现阶段探索实施院长年薪制还需要把握三个方面:

 

　　一是院长年薪制要与明确的目标考核方案相匹配。年薪制改变了院长薪酬的支付方式和结构，提出了更高的管理要求。行业主管部门和办医主体可根据医院的设置规划、发展现状、功能定位和服务评价等明确院长的年度目标和阶段目标，设置与之匹配的年薪，并细化指标、实施考核。

 

　　二是院长年薪制要与医务人员薪酬制度的改革和完善相同步。在年薪制的激励下，公立医院院长具有更多的主动性；同步改革医务人员薪酬，健全医院的内部分配和绩效考核机制，可以充分调动医务人员积极性，改变医务人员的行为，更好地实现医院的总体目标。

 

　　三是院长年薪制要与院长职业化和任期制相结合。院长逐步职业化、专业化，储备了现代医院管理需求的知识和技能，满足了现代医院管理服务创新的发展要求。院长年薪制与职业化和任期制相结合，是医院管理方式转型的重要方面。

 

　　武汉大学政治与公共管理学院孙 杨：急切推进会遇到麻烦

 

　　院长年薪制从2006年就已经呈现端倪，而之所以一直以来处于探索和试点的状态则说明一个问题，所谓的院长年薪只是整体医疗行业、公立医院、医务人员薪酬体制中的一个问题表现，而非问题的实质。在整体薪酬制度改革未有突破的情况下，院长年薪与否改革噱头大于改革实质。

 

　　未来一段时间，医疗行业薪酬制度将成为改革推进的重点环节，无论是院长还是普通的医务工作者，或年薪或月薪，在薪酬制度本质上我们需要建立的是一套符合医疗行业和卫生系统特点的岗位责任体系，因事设岗、竞聘上岗、按责领酬。

 

　　从改革的推进策略来看，院长这个岗位是公立医院中具有代表性的岗位，责权利都很显著，首先推进这个岗位的薪酬体制改革，好处非常明显，即有助于起到旗帜鲜明的改革导向作用，但急切地推进院长年薪制改革也会遇到麻烦。

 

　　相对于一般医务人员来说，院长的社会角色和身份更加多元，这就加剧了改革的复杂程度和结果的不可预见性。医疗行业薪酬制度改革的方向是不会动摇的，如何让广大医务人员体面且有尊严地为人民服务，是薪酬设计每一步都必须要重视和考量的核心问题。