组织生命周期理论认为，医院组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。对此，中外专家学者虽然文字表述不一，但都异曲同工地指出医院发展要经历的发展阶段。结合中国医院的实际情况，本文将它分为四个阶段，第一阶段：生存，第二阶段：发展，第三阶段：繁荣，第四阶段：重生。
　　医院人力资源管理必须适应医院发展的需要，医院应当根据不同阶段的不同特点，采用适合的人力资源管理策略，对人力资源管理方式方法、侧重点等做出相应调整。
　　第一阶段：生存靠能人，实行“人治”
　　第一阶段好比人的童年时期，是指医院发展的早期，即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。这一阶段医院规模较小，人数不多；经营业务比较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”；规章制度不健全，医院文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。
　　这一阶段，生存是医院第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题，医院的首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，医院的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。这一阶段要采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。“人盯人”策略简单粗放，和医院第一阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了医院环境快速变化的需要：
　　1、这一阶段由于规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，医院一般采用的是直线制组织结构，主要依靠核心人才维持医院运作。
　　2、这一阶段人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为医院的发展奠定人才基础。
　　3、优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。
　　4、除了依靠优厚的物质报酬来吸引人才以外，良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段，同时还要建立鼓励创业的激励机制，营造出创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识，把员工的利益与医院的利益有机结合起来。
　　纵观国内外众多著名医院的发展史，我们不难看出，这些医院在早期刚刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英难人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如微软的比尔?盖茨、海尔的张瑞敏、联想的柳传志等等。这些医院正是在这些“能人”的带领下，一步一步走向辉煌。
　　第二阶段：发展靠制度，实行“法治”
　　第二阶段好比人的青年时期，即医院的成长期、中级阶段、致富阶段。这一阶段医院规模扩大，人数增加，竞争性增强；经营业务范围不断拓展，业务量增大；组织机构也随着相应扩大，管理层次增加；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量大，日趋复杂，单纯依靠经营者个人能力维持医院运行的粗放型管理已经不再适应医院发展，一方面经营者个人的时间和精力不允许，另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要，决策权由高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色，开始发挥作用；医院规章制度不断建立和健全，开始进行规范化、系统化的管理，医院文化逐渐形成。
　　这一阶段医院快速发展壮大，竞争越来越激烈，各种资源全面紧张，医院必须依靠提升医院管理水平来求得发展，首要任务是制度建设，即“法治”。这一时期，人力资源管理的主要策略是：
　　1、构建适应医院发展需要的组织架构，一般采用直线职能制或矩阵式的组织结构。
　　2、设置建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能以及各岗位的工作职责及工作标准。
　　3、建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为医院各项工作的顺利进行奠定基础。
　　4、建立健全医院人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等。
　　5、医院人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，满足医院快速发展对人力资源数量和质量的需要。
　　6、加强对员工的培训，通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足医院发展需要。
　　无规矩不成方圆，医院发展到了第二阶段，必须建立规范的管理制度来进行管理，海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂（海尔的前身），亲自制定了13条管理规章，而最重要的一条管理“指令”是：不准在车间随地大小便。正是在这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。后来海尔又总结出了“OEC”管理法，现在已经成为中国现代医院管理典范。
　　第三阶段：繁荣靠文化，实行“德治”
　　第三阶段是指医院的壮年期、成熟期、高级阶段、体面阶段。这一阶段，医院规模进一步扩大，人数不断增加；经营业务范围进一步拓展，更加多样化和专业化，有的医院甚至开始多元化的发展；组织机构庞大，管理层次继续增加；内部分工更加精细，专业化程度进一步提高；管理工作十分复杂，对人力资源管理提出越来越高的要求；分权模式走上正轨，职业经理人越来越发挥关键作用；医院规章制度健全规范；医院文化发展成熟，开始进行人性化的管理。
　　第三阶段是医院发展的黄金时期、颠峰时期、繁荣时期。进入这一阶段，医院的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，其发展方向有三：一是经过短暂的繁荣后进入第四阶段，即老化、衰退阶段，这是医院最不愿看到的；二是医院不断进行微调，尽可能延长这一阶段；三是医院积极而稳妥地推进医院内部变革，进入到新一轮增长期。在这个阶段，人力资源管理应当实行“德治”或者说“无为而治”。无为而治不是不为不治，而是要有所为以达到有所治，人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于医院可持续发展能力的方面，通过构建医院文化来保持医院发展的活力：
　　1、医院应根据公司发展战略、历史使命逐步提炼出公司的发展愿景，根据医院发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为医院的发展提供充分的人才支持。
　　2、要通过对医院中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等总结提炼，形成医院独特的、健康的为广大员工普遍认同的行为规范和工作准则，即医院文化。并通过对各级员工的培训，使员工认同医院的价值观，认同医院的发展愿景，并将医院行为规范和工作准则内化为自己的处世规则，把进入医院的员工培养成真正的“医院人”，实现医院与员工的共同发展。
　　3、推动组织变革，激发创新意识，保持医院活力。大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型医院文化，加强创新技能培训与开发，培养创新人才队伍；严格控制人员进入，要调整用人标准，突出创新要求，积极引进具有创新才能的高级人才；完善绩效考评，增加考评指标体系的创新指标的权重；建立创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。
　　“医院文化对弘扬医院精神，提高职工整体素质，树立医院形象，增强医院的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为医院赖以生存和发展的基石。”医院界曾流传一句这样的话：“三流医院管理靠能人，二流医院管理靠制度，一流医院管理靠文化”，生动地指出了医院文化对医院发展的巨大影响。世界上所有成功的大型医院，都有着自己独特的医院文化。
　　我们同样拿海尔做例子，“如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔有非常独到的医院文化。你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着海尔文化。在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。这说明了什么呢？只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。”
　　第四阶段：重生靠改革，实行“整治”
　　四阶段是医院发展的老年期、衰退期、老化阶段，是医院生命周期的最后阶段。医院规模开始萎缩；医院向心力减弱，离心力增强，人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；医院失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。
　　医院进入第四阶段并不意味着它的生命已经走到最后，如果及时进行改革，还可以“起死回生”，“轮回转世”，进入新的发展期。从上述分析这一阶段的特点说明，旧有的那些管理“套路”不再适合医院的发展，医院正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、制度、方式和方法。这时，医院发展的目标是寻求医院重整和再造，使医院获得新生。医院的核心任务是改革，大力进行整治，医院人力资源管理的主要策略是：
　　1、要极力地“甩掉包袱”，轻装上阵，妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，以提高医院运行效率，避免人浮于事，进而提高效益。
　　2、加强人力资源成本控制。实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得；科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。
　　3、要调整人事政策，实行能者上，庸者下，以贡献论英雄，吸引并留住核心人才，有时甚至要到竞争对手那里去“挖人”，寻找“空降兵”来“救火”，为医院重整、延长寿命、寻求重生创造条件。