如何让医院员工幸福？

 

　　第一，要有好的领导。麻省总医院认为，一位员工能否快乐工作，他的直接领导特别重要。直接领导可以是科主任，也可是实验室主任、PI等等，他应该尊重、公正公平地对待每一位员工。麻省总医院有一个领导力模型，总共32个模块，包括人员管理、流程管理、沟通管理、财务管理、领导力等方面的内容，每位管理者都要参加这样的培训。到了年终对各级领导进行考核时，跟员工相关的有三个指标，即本部门员工的满意度、离职率和多元化（如：有无种族歧视）。

 

　　第二，要有好的同事。员工要快乐地工作，除了好的上级外，还要有好的同事。麻省总医院提倡，同事之间要互相尊重，互相帮助，互相协作。这些在医院的Credo（信条）和Boundaries（戒条）中都有体现。他们的年终考核表不是考核科研成果、手术量等，而是把医院的Credo（信条）和Boundaries（戒条）逐条分解，比如你是否做到以病人为中心、对同事是否尊重、团队协作情况、工作上是否追求卓越等，然后按五分制打分，评定你的等次。《向世界上最好的医院学管理》表达了同样的观念：“价值观若没有融入组织的运营、政策和资源配置之中，那它仅仅就是一句口号而已”。

 

　　第三，要有好的前途。要让员工有一个好的发展前景。麻省总医院设有职业发展中心，包括三个办公室：临床职业发展办公室、科研人员发展办公室和女性发展办公室。这些办公室除了提供各类培训，还执行Annual Conference（ACC，即年度职业发展会议制度），即每年年底直接上级跟员工沟通，谈部门发展目标，谈员工个人成长目标，并帮助寻求两者的契合点，在此基础上双方共同商定员工下年度和整个职业生涯的发展目标。不仅如此，上级还会根据员工的职业发展需要，给予员工个性化支持。这就是一个目标管理系统，把医院目标、科室目标和个人目标有机统一起来，员工实现个人目标的同时也驱动了医院目标的实现。这与我院领导说过的一句话有异曲同工之妙：“一个好的医院不是大发动机带动小发动机，而是大发动机和小发动机一起发动”，通过ACC制度把员工变成一个个自己发动的小发动机，而不是一级盯着一级干，通过大发动机驱动小发动机。此外，MGH还给员工提供完善的导师制度（Mentorship），丰富的培训资源，以帮助员工更好地成长。

 

　　第四，要有好的服务。医院还要给员工提供好的服务。MGH有三点值得国内同行借鉴：

 

　　其一，科室管理架构。MGH每个科室除了科主任（Chief），负责医教研和学科建设外，还设有行政主任（Executive Resource？Commission）对MGH数年一次的检查。检查过程非常严格，检查人员采用追踪调查法，在病房随便挑一个病人，查完医疗质量后，再查接触过病人的各类人员，检查相关人员是否具有资质、培训情况等等，再按照病人费用的情况顺着查医院财务。如查出了较为严重的问题，检查组可以责令医院关门。诸如此类十分重要的迎评工作，都主要由行政主任负责。当然，国内也曾探讨过学科带头人与行政管理分离的问题。

 

　　其二，职能部门人员的Generalist（通才）模式。在人力资源部学习时，我发现麻省总医院实行的是Human？director，行政主任大多从哈佛、耶鲁等名校的管理学专业毕业，在医院人事、财务、运营等部门轮转后，到科室负责科室发展战略、财务、人事、运营等工作，一则体现了专业化管理和精细化管理，二则把科主任从繁杂的行政事务中解放出来。其预算管理的精细化程度令人惊讶，医院所有工作都是按照预算执行，每一分钱的进出都非常清楚。起初以为，如果照此工作，财务部门起码应该有几百人，拜访财务处后才发现其实只有9人。因为科室层面已经把财务预算做得很细了，医院财务部门只需汇总即可。总之，科主任主要负责学术方面的事务，而跟行政相关的事情，一般由行政主任负责。

 

　　其三，员工帮助项目（Employee Program，EAP）。这个项目是免费的、保密的，帮助员工平衡工作和生活，为员工创造良好环境，使其全身心投入工作。如果员工家里有困难，同事相处不好，工作上有压力，员工可以给项目办公室打电话，办公室就会帮助员工寻找社会资源，比如找心理咨询师。有意思的是，2011-2012年员工寻求帮助最多的不是心理减压问题，而是财政问题。

 

　　第五，要有好的认可。医院通过各种方式，感谢和回报员工卓越的工作，增强员工的自豪感。许多员工办公桌上都有院长签名的奖状。医院还会定期举办聚餐会，邀请为医院工作满一定年限的员工聚会，感谢他们为医院的辛勤付出。