发展亚专业是大学医院建设的重要内容之一。按照大型公立医院改革的要求，要使大学医院成为解决疑难杂症的医学中心，就必须拥有一批医德高尚、团结奋进、技术精良，善于攻坚克难的亚专业学术带头人。提高医院亚专业技术水平，积极开拓新的特色学科或专业将成为提高医院业务水平的重要标志。为激励亚专业的快速发展，我院改革和重新制定出一系列亚专业学术带头人的遴选、管理及考核等措施，加强亚专业学术带头人的动态管理。
　　亚专业分化主要在重点学科
　　我院于2010年10月中旬制定了亚专业分化建设规划、亚专业学科带头人评价标准和遴选办法，结合医院未来发展需求，最终确定出133个亚专业。如泌尿外科分化出前列腺疾病科、小儿泌尿科等9个科，神经外科分化出颅脑创伤科、颅脑肿瘤科等7个科，并由此遴选出120个亚学科带头人。
　　在确定实施亚学科规划及一系列亚专业学术带头人选拔人才的过程中，坚持“立足实际，面向未来，重点培养，全面发展”的原则。我们加大了其亚专业分化力度，并出台了有力的支持政策，推动亚专业的发展和分化。但是，亚专业分化并不是原科室的解体，而是促进学术带头人向专业领域高精尖方向发展。
　　在推动亚专业分化的同时，我们注意整合优势资源，凝炼学科方向，组建大团队，凸显大团队的学科优势，从而在解决重大科研和技术问题方面，能够集中优势资源和力量，攻坚克难。根据发展的需要和医院实际情况，整合组建了有竞争力的26个临床医学中心，包括相关的临床科室、教研室、研究室。临床医学中心负责学科规划，人才培养，确定学科方向，促进学科建设，争创省部级或国家级重点学科或工程中心，申报重大科研项目，负责教学及研究生培养等工作。另外，创建了具有特色的公共平台，如内镜中心（包括消化内镜、呼吸内镜、泌尿内镜、妇科内镜、普外科内镜、耳鼻喉科内镜等）、透析中心、急诊中心、超声中心、检验中心，加强学科建设，提高医院临床整体技术水平。
　　亚学科带头人有统一的责权利
　　优秀人才的成长需要适合自己的土壤与舞台以及良好的人力资源经营模式，因此，建立公平公正的人才评价体系尤为重要。对于亚学科带头人，我院制定了体现公平公正的人才评价体系和科学规范的管理体系。
　　对亚学科带头人的评价体系包括：一是以学历、职称、学术带头人称号以及国外经历作为对人才的基本评价；二是以能否开展业务创新、技术革新、发明创造、填补专业技术空白以及临床实际工作能力作为对人才技术能力的评价；三是以科研项目、科研获奖以及发表高水平论文或专著作为对人才科研能力的评价；四是在国际、国家或省级学术团体、行业协会担任职务以及在各专业杂志担任编委、各学科评委、获得专业荣誉称号等作为对人才综合能力的评价；五是以能否组织建立有实力、有活力的专业学科团队以及创造良好的社会效益和经济效益作为对人才品德和情商的评价。
　　人才评价细则引入竞争和激励机制。制定亚专业学科人才评价标准按基本条件占10分（学历学位、专业技术职务、研究生导师、学术骨干、国外学习经历）、专业技术工作占20分（年诊治病人人数、技术创新）、学术团体任职占8分（学术团体职务、专业期刊编委）、科研水平占19分（科研项目立项级别、科研经费、科研获奖、科研鉴定、专利）、论文专著占12分（第一或通讯作者，主编）、学术交流占6分、亚学科人才引进和培养占7分、亚学科学科发展占10分、教学工作占8分、扣分等十个项目进行量化打分，满分100分。对每一位进行打分排队，并与薪酬密切挂钩，每年评价一次，每人所得的成绩决定次年的薪酬，实现滚动式的动态管理，不达标者退出，能达到的新人进入，使学术带头人有压力、更有动力。
　　赋予亚学科带头人统一的责权利。亚专业学科带头人仅有称号、薪酬和责任是不够的，必须给予建设亚专业学科的权力，使原来每个科室出现多个亚学科主任，同时有多个科室副主任，形成了竞争的局面。医院要求学科带头人要招贤纳士：既要大胆引进高水平领军人才，又要加快速度培养一支优秀的中青年骨干团队，使他们有眼界、有思路、有技术，具有国际交流水平。医院制定出科主任、亚学科主任的任期目标及科主任与亚学科主任考核量化标准。科主任任期目标责任制按医疗指标占50分、科研指标占20分、教学指标占10分、人才培养和学科建设占15分、执行医院政策占5分等五个项目进行量化打分，满分100分。每年评价一次，大幅度提高岗位薪酬和加大绩效考核的力度，通过考核，公平竞争，能者上、庸者下，切实将竞争和激励机制引入人才工作中。
　　年终将亚学科带头人的人才评价得分和科主任量化考核得分结合起来进行综合评价。最终将个人专业兴趣统一到学科整体发展中来，将个人优势与团队精神结合起来。
　　（作者：兰州大学第二医院院长 李玉民）