【关键词】  医院, 综合；医院管理；并购

    随着各国医疗体制的改革和不断完善，及我国经济体制改革的不断推进，鼓励公立医院参与到市场竞争中，并改变政府独自办医院的格局，多方面吸引社会资金来兴办医院成为一种社会的要求。但改革的过程中暴露出公立医院的补偿机制不合理、政府投入不足，公立医院普遍面临发展资金短缺的状况，面临生存和发展危机。在这种情况下各公立医院需要不断改进医院管理体制，同时向外部寻求更广阔的发展空间，积极争取有力的外部环境。社区卫生服务正在受到国家的重视，国家财政投入的重点开始转向社区医疗和预防，逐步建立“小病进社区、大病进医院”的医疗体系。公立医院面对这种趋势，应该主动向农村、基层辐射，并构建科学的局部网络，通过综合医院先进设备和医疗资源的共享、医院管理与服务理念的传输，让农村、社区基层群众以低廉的价格享受到城市大型医院的优质服务，形成合理的医疗资源配置格局。2006年11月青岛大学医学院附属医院（简称青医附院）并购青岛万杰医院，更名为青岛大学医学院附属医院东区，在没有政府投资的情况下迅速实现了对青岛东部地区医疗资源的整合。

    1  青医附院与青岛万杰医院的SWOT分析
    医院战略管理是医院为适应外部环境的变化，使之能长期、稳定地健康发展，实现既定的战略目标，而开展的一系列事关医院全局的战略性谋划与活动。它是以预测和分析未来的竞争环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进的管理方法[1]。SWOT分析方法是战略管理中最常用的一种组织内外部环境条件战略因素综合分析方法。在战略制定过程中，要全面分析组织内部的优势与劣势、外部的机会与威胁的相互制约因素。公立医院与民营医院有自身的优势和劣势，通过并购，能有效地实现优势互补，推动医疗资源的整合。青医附院与青岛万杰医院的SWOT分析见表1。 表1  两所医院的SWOT分析项目青医附院青岛万杰医院S
    人才密集导致浪费甚至流失、空间不足、市场份额流失自身发展难度大、医院品牌建设漫长、效益低下、生存危机

    2  青医附院东区运行机制
    2.1  组织机构设置
    用权变理论指导医院的组织机构设置。医院科室的职能设计必须与组织任务的要求、科技或外在环境的要求及业务人员的需要相符合，组织才能有效。东区根据需要选择适合自身管理的组织结构，实行事业部机制的组织机构[2]，成立东区管理委员会，管委会主任由附属医院院长兼任。下设行政管理部、业务管理部、急诊部三个职能部门，有效压缩了行政管理人员，实现组织机构扁平化。东区未设置财务管理机构。由附属医院派出挂号、收费、住院、医保办等财务机构及人员，信息系统联网。保证了财务管理的规范化，有效减少了管理人员。扁平型组织结构管理层次少，医院的行政管理人员相应减少，管理费用也会相应减少；同时缩短了医院管理层与基层之间的行政距离和感情距离，加强了纵向的沟通和联系；层次的减少加快了信息沟通，决策更加迅速。
    2.2  专业设置
    “小综合、大专科”是指在一定综合的基础上，医院中的一个或几个学科形成专科特色、拳头产品，在当地医疗市场内具有较高的社会知名度、较高的品牌效应，并以此为龙头带动医院发展。所谓“大专科”业务收入一般应占全院同类收入的20％～60％[3]。东区的专业学科坚持以本部为依托，结合东区所处区域医疗资源配置和各种基础设施的具体情况，设置了符合三级甲等医院标准的必备科室，设立了五大专科诊疗中心：肿瘤诊疗中心、心血管病诊疗中心、微创诊疗中心、急救中心、妇幼生殖医学中心，同时突出地域特点和专业优势。
    本文通过效率指数来说明各科室的运行情况。以“1”作为标准来判断床位工作效率情况：当效率指数<1时，床位低效率运行；当效率指数=1时，床位等效率运行；当效率指数>1时，床位高效率运行。从2007年和2008年的五大学科运行情况来看，除心外科基本保持不变以外，其他科室都取得了长足发展，这也说明当初医院进行科室设置的思路是正确的，科室运行处于良性和快速发展中。见表2。
    2.3  人事管理
    东区现有医院员工537人，包括正式员工、合同制员工和培训人员，其中返聘资深专家60人。行政管理部、业务管理部工作人员各5人，急诊管理部为兼职人员。东区各类人员所占比例分别为：管理人员占2%，医疗人员占34%，护理人员占49%，医技人员占9%，其他人员占6%。东区专业技术人员由本部选派，东西区科室统一管理，人员定期交流，同时医院将本部原资深专家门诊整体搬迁到东区，保证医、教、研水平保持在同一层次。东区人员由院本部职能部门进行统一管理，对科室进行综合目标分类管理，建立科室绩效评价；通过岗位设置，建立对个人的业绩评价体系[4]。表2  2007、2008年科别床位使用效率比较科室2007年病床使用率周转次数
    2.4  医院文化与品牌建设
    青医附院在当地及周边地区有着很大的品牌影响力，关键在于过硬的医疗质量和技术水平。医院通过设置专家门诊，把老专家固定的就医群体吸引到东部，同时通过技术人员的轮转、定期交流和兼职等方式，实现了医疗水平的统一，品牌效应快速显现出来。在医院文化建设上，突出团队价值观，坚持以人为本，重视人力资源的开发,营造适合人才成长、配合个人能力发展的环境,使组织目标与个人目标有机地统一。通过开展“温馨病房”和“服务明星”评比活动，丰富了病区文化氛围；通过开展微笑服务，切实落实了以病人为中心的服务理念。东区通过多种形式的医院文化活动，充分发挥党团工会组织作用，形成了一个具有很强凝聚力的团体。正是通过依托青医附院的品牌优势，东区快速得到病人的认可。
    对178例病人来院就医原因的调查结果显示，吸引他们前来就医的因素中专家占64.04%，列第1位；品牌因素占49.44%，居第2位；第3～6位依次为设备37.08%、环境35.39%、服务32.02%、便利30.90%。这说明东区通过与医院本部资源整合，有效地利用青医附院的医院品牌，使东区的品牌迅速根植于病人心中。

    3  体    会 
  青医附院东区在管理模式上既保持了财务、人事、物资供应、后勤服务等管理上的统一，又实现了在政策框架内的高度的灵活性。精简的机构减少了管理层次和幅度，有效地控制了管理成本。同时此次并购使得医院获得了土地、设备等关键要素，降低了医院扩建的成本。同时青医附院扩大了服务覆盖面，提高了市场占有率。青岛东部地区居民对医疗服务的可及性得到很大的提高，减少了周边居民的无效就医时间。此次并购属于公立医院全资收购民营医院，是在政府指导下的市场行为。东区的员工由总院统一调配、定期轮转和对外招聘，这实现了高素质工作人员与现代化设备的有效整合，有效地延续了青医附院的医院品牌。同时把医院的内部运行机制运用到东区，实现了制度上的统一。东区延续了青医附院的医院文化，增强了员工的凝聚力。
    通过两年基本指标的完成情况看：2007年和2008年的业务收入的实际完成数分别是计划数的151%和114%，2007年和2008年门急诊的实际诊疗人数是计划数的140%和153%，2007年的出院病人实际人数是计划数的114%，2008年实际出院人数是计划数的126%，2007年实际完成住院手术台次是计划数的111%，2008年实际完成住院手术是2007年的123%。无论是2007还是2008年实际完成指标都高于计划指标，青医附院东区的发展速度超过预期。