2002年，荆州市第一人民医院，作为江汉平原规模最大的三级甲等医院，已是年收入1.4亿元的集医疗、教学、科研、预防保健和康复为一体的三级甲等大型综和性医院，固定资产1.8亿元，但医院人才和设备资源相对过剩，当地土地资源紧缺，医院处在市区中心，发展空间受限，面对这一现状，新任的王为院长苦苦思索国有大型综和医院如何做大做强？如何整合当地的医疗资源和促进业务的持续增长？开始了他兼并重组的探索之路。
历史回顾
        对于荆州市第一人民医院来说，人力资源储备丰富本该是一种优势，但在国有医院的现行体制下反而易产生内耗，尤其是在敏感的人才问题上。比较好的解决方式是调整内部结构，为人才发挥个性、施展才华开辟出新的事业空间；因医院所在地为市区中心，发展空间受限。如果买土地、盖大楼、购设备、招人才，不仅成本高、而且周期长、回报慢。
        如何解决以上这些矛盾？如何在激烈的医疗市场竞争中做大做强，走出一条成功的发展之路？如何在现已较高的平台上，保持业务量与业务收入良好运行的基础上，进一步做到持续增长？院长王为和他的管理层意识到必须实现“低成本扩张”，以最低成本突破发展瓶颈，更上一层楼。
        为此，他们瞄准了地处市区繁华地段、有着500余职工、300余床位、连年亏损的荆州市肿瘤医院。
        荆州市肿瘤医院的前身是荆州市第四人民医院。上个世纪八十年代初，四院的日子还是很好过的。九十年代中期，同时挂着“荆州市第四人民医院”和“荆州市肿瘤医院”两块招牌的这家医院开始日薄西山、每况愈下。医院年业务收入仅962万元，年支出却高达1300万元，长期处于负债经营，最困难时，基本上是“吃了上顿愁下顿”——欠贷款、欠水电费、欠药款、没钱发工资，陷入入不敷出之境地。
        医院职工人心涣散，值班医生上班报个道，便溜到门诊对面的小餐馆打扑克、玩麻将。有点水平的医生则“攀高枝”去了，留下的在外面开着自己的诊所或在其他医院“走穴”，要不就做药商代理。不兼职，一个月工资三、四百，都上有老下有小的，怎么活？职工戏称四院为“死院”。
其时，与荆州市第一人民医院实力、收入等旗鼓相当的三级甲等大型综和性医院荆州市中心医院也看好荆州市肿瘤医院，先行一步开始与之接触。肿瘤医院地理位置介于两家医院之间，谁兼并成功谁就获得更大势力范围，谁便掘得第一桶金。
历经兼并
        酝酿  科学调研，严格论证
        荆州市第一人民医院闻听荆州市中心医院的意向后立即召开紧急会议，分析后认为：
（1）因为环保问题，肿瘤患者逐年增加，而且病症难以根治，化疗药品、放疗设备更新快，所以卫生产业中肿瘤学科发展看好。
（2）荆州市第一人民医院拥有经济学意义上的规模效益优势，拥有“三甲”品牌、优良管理和先进技术，具有增值性的资源和具备规模发展的潜质；其人力资源、技术资源储备丰厚，部分科室优秀人才相对集中，两个医院间可优化配置进行分流；综和性医院的管理、检验、病理、放射、外科、大内科等强项，可为肿瘤专科医院添翼；本院的肿瘤科为小科，没有好的专职物理师，国家又限制其设备的更新和添置，学科无法发展。
（3）原荆州市肿瘤医院医疗业务量呈逐年下滑之势，负债率高达70％ ，近80％资源闲置，陷入难以正常运转的困境，符合卫生改革政策中资源重组的标准，但该院资产不多、负债不高、盘子不大，容易带活；“市肿瘤医院”这一专科招牌声名卓著，为发展肿瘤专业和创伤外科，具备了广阔的市场前景；其有形的资产和专科设备资源可实现共享，可提高设备利用率，有效弥补总院专科设备资源不足现象；有利的地理位置，可解决总院土地、床位资源的紧缺。
（4）兼并意味着医院作为三甲医院的医疗服务半径延伸覆盖至荆沙两区交界处。该区属工薪阶层居住密集地，可借鉴医院集团连锁经营的垂直水平一体化经营模式：在本院与分院之间实行不同级别、不同层次、不同功能的联合。分院作为二级医院，承担常见病、多发病的医疗服务；急危重症、疑难病症转总院治疗，这种连锁组织之间的递度式医疗服务结构，可提高医院适应市场变化的能力，缓解财务风险，同时又能方便病人，降低医疗费用，有利于医院的生存与发展。
        总之，综和性医院与专科医院合并，医疗资源的差异可得到互补和利用。既然是医院、百姓、政府等多方受益的事，何乐而不为呢？最后决定：对肿瘤医院实行“兼并重组”，在发展中以改革的方式实现体制上的突破。
        由于荆州市中心医院的介入，促使荆州市第一人民医院做出了果断的决定。
可行性研究是医院兼并重组取得成功的重点环节，院长王为组建有实际经验的研究小组进行了为期6个月的论证工作。论证认为：
        开展兼并整合是两家医院面临的市场选择，符合两家医院自身发展的需要和长远利益，同时符合卫生改革政策和大环境，符合医疗资源整合重组的发展趋势，符合区域卫生规划原则与优化组合原则。
调研论证工作还包括两家医院的基本情况、荆州市经济状况、医疗机构现状、医疗服务分布和需求状况、市场调查、效益评估、政策法律咨询等，最后得出的结论是：可以进行。
        2002年11月23日下午，荆州市委组织部、市卫生局、市编委等部门的领导和荆州市第一人民医院的领导一起来到荆州市肿瘤医院，正式宣布了“兼并重组”的决定，并起用市肿瘤医院过去用过的“慈济”院名，改荆州市肿瘤医院为荆州市第一人民医院肿瘤分院（慈济分院）；任命荆州市第一人民医院纪委书记吴波为分院院长。
        启动  平稳渐进，灵活运作
        医院的兼并重组即使有十分充足的理论论证，也会在具体操作中遇到问题，还需在实践中验证、调适。复杂的资产空间管理经营、资产性质管理经营、资产形态管理经营以及多变的医疗市场供求关系、卫生行业发展态势，决定了医院兼并重组是一个有序的、渐进的过程，操之过急势必事与愿违，需要平稳渐进。
（1）资产评估。总院聘请专业会计师事务所，对分院资产进行全面审计和清查，以确定其资产的债权、债务和各种合同状况，为下一步股份制改造打好基础。
（2）组织结构。分院为非独立法人的分支机构，人事、财务统一；工资两套体系（工资总院比分院高），总院流动到分院的职工或分院流动到总院的职工之工资，仍由原地方发放；营运核算、经济分配分院自主独立，奖金由职工工作所在地方分配。
（3）机制改革。总院对分院的人事制度和分配机制进行大刀阔斧的深化改革，以摆脱传统国有医院固有体制对医院发展的束缚。采取相对于总院更加灵活的、先进的、独立的经营体制和具有企业化特点的新的运行模式、经营方式和分配机制，改变了过去人浮于事的状况，激发和调动了职工积极性。按有关政策，分院150名职工离退休，另有50名职工实行内退。
（4）科学管理。总院对分院进行统一的严格质量管理：建立健全的规章制度，强化内部经济管理；专业技术人员分期分批轮训，开展不同层次的技术与管理培训；加快计算机网络建设，使用医院管理信息系统。于是，分院医疗质量、服务水平与管理效率全面提升。
（5）人才重组。医院以“大专科、小综合”为发展纲要，为使肿瘤专业快速崛起，总院肿瘤科整体搬迁至分院，引进从德国深造归来的具有扎实的临床理论、实践基础和领先的业务发展思路的青年专家为肿瘤专业学科带头人，聘请美、德、俄、英等国专家作短期、中期巡诊和讲学，全力推进肿瘤治疗中心的发展，形成了肿瘤专科医院的人才、技术、设备强势；分院内部专业结构进行调整重组，合并撤消部分专业，优化了人才、设备资源配置，并节约了成本。两院重组的直接效果是，拥有了一支结构良好、技术精湛、素质优良的专业人才队伍，为打造两湖平原最好的肿瘤综合防治中心提供了技术保障。
（6）硬件改造。分院按照总院统一标识进行就医流程设计，所有标识的颜色、字体、用词、灯光统一，为病人就医提供了方便；门诊大楼外观作大规模修整，拆掉楼前低矮平房，建立绿化带，院貌焕然一新。
（7）文化融合。医院文化的融合、职工思想的稳定在任何时候都是做好改革工作的前提，医院的兼并重组过程也是不同医院文化上的渗透、磨和和改造、优化的过程，只有实现文化上的整和，医院才在真正意义上完成了兼并重组过程。为让职工充分理解和认识到兼并重组的意义，两院分别召开职工代表大会和各种座谈会，谈医院的现状、谈医院的前景，使全体职工有共同认知的事业目标。
        兼并重组之初，两院职工在情感认同上存在复杂心理：分院职工对院名的改变和归属有着强烈的失落感；总院职工有利益被分享的情绪。两家医院过去形成的管理内涵、运行机制、医院文化、技术水平、追求目标等均有着很大的差异，这种差异使职工一时难以适应，给兼并重组增加了难度。
        分院的离休干部曾经集体上访市委组织部，要求工资待遇与总院一样。院长王为得知即与分院院长吴波商量，让吴院长对老干部们说：“首先，我知道你们对医院有感情，几十年了，医院一下被兼并了。但工资的差距不是医院造成的，是历史遗留问题，你们的心情我理解，既然合并了么，工资就应该一样。但是，你们想过没有，总院职工奋斗了数十年才有今天的业绩，工资一下都一样了，他们怎么想？王为顶着总院的压力，他这个院长还要当下去，所以也要给总院职工有个交代。请你们给我时间，我们保证在3年时间里，让分院的业绩一点一点做上去，工资也会一点一点加上去，最后与总院持平。”随后王为从总院拨出部分钱款给分院的党总支，让这批离休干部去开展活动。“战火”在院领导的亲和、诚恳下平熄了。
        其实，最大的压力倒是来自总院。总院的一些中年专家对“兼并重组”有着强烈的抵触情绪。他们认为：做得好好的，干吗背个包袱，没事找事，我们那么辛苦才有今天，如今却让别人来分享。人少好吃饭，锅里就这么点饭，让他们分走一杯羹，我们不就少吃了嘛。为了和谐、为了大局，院领导举行座谈会，会上请总院的老院长、老专家谈医院的发展战略与方向，他们的劝慰语重心长：眼光要远大、心胸要宽广，能容人、容事、容一切。这些老专家德高望重，言行特别有说服力，很快总院的中青年业务骨干消除了抵触情绪。
        总院与分院的关系、特别是总院人与分院人之间的关系如何相处真的是一门艺术。两院合并时有人告诫王为院长：一定要盯紧盯牢分院院长对化疗药品和放疗设备的购置，这个权千万不能放。王为院长思量：分院院长年轻有为，工作能力强，为了分院的业绩上去，他好比在前方艰苦打仗。用兵不疑、疑兵不用，否则他那个仗怎么打？如果他要越界，那么在哪儿都能越界。结果王为给予他充分的信任和授权。
        王为院长说得好：我们的管理生涯离不开人与人之间的交往，人与人的相互关系组成了社会。作为一个管理者，如何与人交往，对于事业的成功尤为重要。中国悠久的伦理文化积淀，特别是代表着中国文化精神脉络的儒家——孔子提出的“中庸”处世哲学，融会贯通于指导两院“兼并重组”工作中而造就了“和谐”。只有思想交汇了，精神共鸣了，心灵相通了，才能做到真正意义的文化融合。
重组结果
（1）医院经济效益迅速攀升。
肿瘤分院从兼并重组后的2002年末至2005年止，仅3年，年门急诊人次从3.05万增至3.57万，上升了17.0％；年出院病人数从3027增至6948，上升了129.5％；年业务收入从1148万元增至4169万元，上升了263.2％；职工人均分配水平从1.03万元增至2.5万元，上升了142.7％；减少负债150万元；经济增长速度高达50％，名列全市第一；总体收入和医院职工收入均达到了历史之最。
（2）社会效益显著增强。
作为本地区的三级甲等医院，已成为外界衡量荆州市整体医疗技术水平的一个标志。兼并市肿瘤医院，不仅全面提升了医院综合实力，成为在本地规模最大、实力最强的医院，而且通过技术、管理信息的传播，刺激和推动了全行业发展。
（3）强弱联合、综合与专科的模式获得成功。
荆州市第一人民医院与原荆州市肿瘤医院的兼并重组，是强弱联合模式的典型案例，将相对过剩(强)的优良资源，整合到另一个相对弱的区域发展，实现了优势的互补与双赢。优化资源配置，既是社会发展的趋势，也是荆州实际发展的需要。如果没有一院的支持，以肿瘤治疗为特色的四院不可能在这么短的时间内得到复苏和发展；一院借助四院的肿瘤特色和地理优势，也获得了广阔的发展空间。实践证明，这一模式是成功的，从效益与发展的角度来看，都具有深远价值。
思考与启示
        现行的医院兼并重组模式不外乎以下4种：
        强强联合：理论上两种资源合并的理想形式，也是国际上比较流行的资本运营方式，但实际上目前在国内实施起来困难较大，特别是在公立医院，原因有三：体制问题、官本位思想、各种利益驱动的保护主义；
        强弱联合：从各方面因素看，可行性最大，两种资源整合的最易成功的模式，但关键在于对弱势医院的资本现状及资产运行所产生的潜力必须进行正确评估，如果不能对被兼并医院及其资产进行有效驾驭，反而会陷入困境，即出现“病人拖垮医生”的现象；
        弱弱联合：资源整合中风险最大的模式，从资本运营的角度来看是最不理想的，但由于双方都需要生存，这就为资本运营注入了活力，避免了国有单位合并时容易产生的“人祸”，可尝试；
综合与专科：资源整合中最为理想的模式，从资本运营的角度，它是一种技术资本的运营，可通过现有资本的作用，促进某一专科的快速发展，达到该专科的最大市场占有量，比投资新办某一专科成本低，达到资本运营的目的快，因为建设一个好的专科需要3年时间。
        荆州市第一人民医院与荆州市肿瘤医院的兼并重组是强弱联合、综合与专科联合两者相结合的模式，通过实践证明，这是一条以低成本资本扩张实现规模扩展，加速提升竞争实力的捷径。但在兼并过程中面临很多问题，短期内无法解决和跨越的，需在未来医疗资源优化整合重组的实施中加以探索的：
（1）产权不明晰：兼并重组以后，资产的所有与归属难以划分清楚，这也是公立医院均感到困惑的通病；
（2）政策法规上不适应：虽然近几年国家陆续批准颁布了相关并购的法律法规，但兼并重组以后的归属法律关系等以及更深层次一点的产权关系等无明确规范，且针对性不强，有关政策尚属空白；
（3）缺乏对于资本运营者的激励机制：开展医疗资本运营比传统经营管理方式需要承担更高的风险，但是政府、社会缺乏对其应有的认同理念，对资本运营的效果未能建立起评估体系；
（4）功能上的不适应：医院开展资本运营需要整体的外部环境，无形资产转让和交易尚未形成统一、高效、功能齐全的产权交易市场，而难以有所作为；另外，为医疗机构资本运营配套的中介服务机构，如金融投资公司、咨询公司、无形资产评估机构等，基本尚处于初期发展和探索阶段，无法适应医院集团进行资产重组、存量优化等资本运营的需要。
        总之，国有医院接受外来投资是一条符合现阶段国情、弥补政府投入不足的发展医疗卫生事业的可行道路，政府应给医疗投资相对宽松政策，国有医院兼并重组并非真正的市场经济运作方式，但它是现有国有体制下，具有市场经济思想的改良方式。必须建立同步的先进体制和机制，否则其产生的效益与发展持续性不强。