关于民营医疗企业动态股权分配的探讨

　　民营医疗企业的投资方和管理方如何就利益分配及风险承担比例达成共识，一直是业内难以解决的一道难题。国外的一些企业，已大致摸索出一套合理的分配机制，即管理方基本不用承担投资风险，在保证普通员工的基本福利待遇的前提下，管理方可获得年终利润20%-40%的分红，以高额股权来保证管理者的忠诚度，及其对企业的责任心。

　　在中国这个巨大的市场上，风险投资的获利机会可能更多、更高，与此相对应的是，投资的风险也会更大、更多，因为目前的中国，对企业的监控很难，企业与企业，人与人之间诚信严重缺失。此外，还有一个任何企业都无法回避的现实问题：公共关系。在中国，公共关系的好坏尤为重要，甚至关系着一个企业的生死存亡。有些企业照搬国外成功的投资管理模式，可是一拿到中国来就发现根本行不通。

　　案例一：某企业管理者除具备专业管理能力外，还有审批牌照、应付检查、帮助企业合法避税、免税等公共关系能力，在企业前期发展阶段，公共关系的作用尚不明显，到了后期，年营业额动辄上亿，免税避税的作用就凸显出来了，仅此一项就可为企业每年节省出数百万的税款，而功勋卓着的管理者此时却仍然拿着企业创建初期的低额股份，这样的一种不合理的股权分配方式，会导致后期企业做得越大，管理者的不满也上升越快，以至最终与投资人决裂。

　　案例二：投资人掌握着公共关系资源，对管理者的依赖性不大，在企业发展成熟，各项工作渐入正轨后，投资人会感觉管理者作用已经不象创办初期那么重要和明显，但却仍然瓜分着相当大的一块利润，此时，投资人会逐步笼络企业中级管理员，并逐步把原来的高层管理者排挤出企业，新提拔上来的管理者一般不会提过高要求，投资人就可借机收回股份，独享暴利。这种卸磨杀驴的行为，短期内可能看不出弊端，但长此以往，因人员动荡导致员工责任心下降，同时由于缺乏专业管理，尤其是专科医院，会引发业绩严重下滑，甚至会因此出现重大医疗事故，导致医院关门。

　　造成资方和管理者矛盾的焦点有三个：

　　1、  双方在风险承担上是否坦诚相待。管理者是否告知了资方可能存在的种种风险及应对方法，双方是否约定了风险承担方式。

　　2、  营利分享的问题。

　　3、  公共关系避税等由谁主导。

　　相应的解决之道：

　　投资风险是所有投资者和管理者经常会产生重大分歧的地方，同时延伸到未来所有利益分享。在中国，有个约定俗成的规定：风险由投资者独担。然而这并不意味着管理者可以完全推卸掉自身的责任。

　　1）、在沟通过程中，资方必须明确投资风险由资方独担，但同时也要明确管理方的职责。

　　2）、必须事先约定好营利后的动态股权分配方式。

　　例如：约定投资者占70%股份，管理者占30%，在投资人收回投资前管理者不参与分红，或只参与部分分红，如果管理者使企业提前收回投资，则按相应的奖励机制兑现奖金或股份：若提前一个月收回投资，奖励5%分红；若在规定时间内营利达到投资额的两倍，则将管理者的分红股份增加到35%，3倍则40%，…以此类推，逐步递减。

　　当然这个奖励机制也要有约定，因为衡量一个企业的成功不仅和营利挂钩，还应与品牌的健康程度关联，一个本来可以做10年的企业，现在因为过于追求短期效益，只做了5年就不得不关门，其实等于少赚了5年的钱。

　　莆系医疗投权分配模式：莆系医院中大部分管理者本身就是股东，他们被要求占投资额的10%-30%左右，固定工资往往不高，甚至仅够生活费，但做为激励，管理者同时还占有5%-10%的管理股份。医院在收回投资之后并没有调整股份分配比例。而是采取了另一种折中的方式，即：开办的下一家医院可以由管理者控股，占60%-70%股份，以新医院的股权比例调节管理者的心态。

　　目前中国的职业经理人，是不能象国外一样，以职业道德、行业声誉来约束其行为的。所以针对拥有优秀公关能力的企业管理人才，最好的合作方式，就是将其转化为投资型管理人，让管理者与投资者同舟共济，共同承担风险，共同分享利益。

　　而对于纯专业型人才，其工作主要负责业务管理，想让这样的人共同承担企业风险，是绝无可能的。不让专业型管理者入股的另一个原因是，企业营利的压力会导致管理者心态发生变化，管理变形，从而大大增加医疗事故发生的隐患。这类的管理人员建议只以GDP的激励为主（即只要营业额增加就给予奖励）。关于利润的把控，投资者只需分别安排好公关，市场，采购和财务人员。

　　现在中国的民营医院里，业务院长通常是不知道医院的实际利润的，而经营院长或副经理的收入以分红方式与业绩挂钩。

　　例如：经营院长（包括整个团队）在收回投资之前拿10%的分红，收回投资之后拿20%，收回投资两倍拿30%。（这里是指从医院开办之初连续性工作的情况，如果是空降的人员另当别论。）

　　莆系医疗模式：综合能力强的管理者占5%-10%的管理股（离开医院则取消股份），如果到下一家继续做院长，可入原始股10%，但在老医院仍享有3%的分红。水平最高的管理者能同时管理3-5家医院，部分工作由副手完成，管理者仅主持大局。

　　莆系医疗就是用这种机制满足人心的不断膨胀，欲望的不断增长。以管理股分担风险，以未来分成满足人心不足，以期留住既有大志又有能力的人才。

　　投资者需要注意的两个重要问题

　　一、在中国，公共关系非常重要，它严重关系着企业的成败。投资前一定要分析清楚合作伙伴的公关能力，如果达不到要求，而自己也没有这个能力，即使预计的利润再大也不能投，否则一定血本无归。这也是在外国投资和在中国投资的巨大区别，也是外资在中国最容易出现失误的原因。

　　二、明确投资目的。为了钱、权还是色？

　　窝里争权，是中国最悠久的历史传统之一，这一点连能征善战的莆系医疗都没找到解决之道。

　　如：某民营医院，本来经营状态良好，一年半不到就收回了投资。当时的投权分配比例是：投资者60%，管理者20%，公关20%。在收回投资前，投资者的建议管理者基本不予理睬，因为企业创建初期，举步维艰，互相依赖，所以双方尚能忍让，没有过激的冲突，然而在收回投资以后，投资者开始与管理者争权，不断安插亲戚、朋友，关系户等到重要部门重要岗位，双方相互猜疑，矛盾升级，最终导致管理者无心管理，企业利润滑坡。

　　投资者需要的是什么，仅仅要赚钱？还是权钱都要？如果是后者，在创业初期管理人员的甄选上就要注意，一定寻找能力稍次，同意不占股的管理者，要规划好各管理层结构及找到相关人员，否则后期一定会因权利争夺引发企业动荡。

　　在莆系医疗中，成功后因权利动乱导致分歧的占70%，投资者的心态是：我出钱最多我为什么不能管？管理者的心态是：外行管内行，越管越糟糕。

　　建议：没有医疗背景的投资人，只能选择要钱，如果既想要权又想要钱，失败率=80%。

　　因为贪色而引发的企业矛盾远远小于争权，大约不到10%。为了防止一些不必要的麻烦，国内一些民间社团规定了两条红线：严禁贪污，严禁内部男女关系，有些更严格的甚至规定家属不能跟随。

　　以上所探讨的民营医院动态股权分配模式，仅适于2000W以下的小额投资，且投资的目前并非为了被收购和上市。

　　本方案不是唯一的解决方案，仅是抛砖引玉，在实践中，只有投资者和管理者彼此都站在对方的角度考虑问题，才可能赢得更好更忠诚的合作伙伴，才可能获得更丰厚长久的回报。也只有这样，民营医疗行业才能不断发展壮大，才能有机会上市，才能带动整个医疗行业的发展，民营医疗才能走入一个良性循环的轨道，对公立医疗做一个最好的补充，为老百姓看病难带来切实可行的解决思路和解决方案，也为经济发展后，患者希望得到更好的医疗技术+服务，花了钱享受到上帝的感觉做好铺垫。

　　将欲取之，必先予之，所谓舍得之道。