251医院推行信息化的总体思路十分独特而鲜明：信息化应该有利于确立医院的共同远景。正如院长陈恒年所乐于表达的那种情怀：只有大家有了共同的远景，才能发挥每个人的积极性、主动性、创造性。
 
    2004年1月4日，张家口已是天寒地冻的隆冬时节，位于市区的北京军区251医院内却是另一番热气腾腾的气象。来自全市46家医院的代表齐聚251医院，参加在此举办的医院信息化合作及赠送硬件签字仪式。亲赴现场考察的卫生部有关领导，在对251医院自上至下做了详细的调研之后，对于251医院信息化及区域卫生信息化的可行性，当即表示了肯定。
 
    即便在发达国家，医院之间的区域联网也才缓慢起步，国内更是因为标准不一、利益割据等障碍，令各地医院望而却步。因此，在很多对医院信息化十分“在行”的人看来，张家口这样一个地广人稀的贫困地区，做出这样一个举动，确实有些匪夷所思。
 
    “从宏观上看，未来必然要建立国家级的数字化医院网络，所有人都可以享受在网络环境下的医疗救助服务。这个网络环境，不是单个医院的局域网，而是一个覆盖全国的广域网。病人无论身处何地，都能方便地看病。”251医院院长陈恒年说，“这种境界，恐怕在很长的时间内才能实现，但必须从单一的医院开始。” 
 
三个直接效益
 
    陈恒年至今感到自豪的是，251医院于1999年就提出，信息化可以提高工作效率，提升医院的经济效益。“当时很多医院领导都觉得，花上百万元建信息系统，不如直接买台医疗设备更能挣钱。”如今，大部分医院都已经意识到，信息化可以提升三种效益: 管理效益、经济效益和社会效益。 
 
    陈恒年说，医院的信息化建设能否成功，关键是看其出发点: 是主动进行信息化变革，还是被迫进行信息化; 是主动地用，还是为了好看。“我向来主张，要把医院的管理和信息化捆绑起来，二者缺一不可。现在的信息系统本身大都是比较成熟的，主要还是看管理层推广使用的决心。但是，如果信息系统实施后却见不到效益，我相信，肯定属于使用不好的缘故！尤其是，管理层在这个问题上认识还不到位。”
 
    “我们从来没有把信息化当成一种拖累。相反，我们把信息化看成是一种动力。有一些数据可以为证，5年来，医院的住院病人增长了60%，手术量增长了40%以上，而医院自身的人员规模并没有增加。原来医生手工写病历，半小时能够写好就算是非常之快的（一般都需要1～2小时），这还不包括医生处理其他事项（如开医嘱、检查检验申请单等）的时间。而现在，这些工作全部改为计算机处理，诊治单个病人的时间大幅度缩短。用计算机提高医务人员乃至医院的工作效率，已经勿庸置疑、无可非议。”
 
    陈恒年认为，在医院的物资管理、财务管理方面，信息化的的作用也是十分明显。尤其是在物资管理方面，目前很难有哪家医院保证其物资管理是滴水不漏的，不少医院每年仅药品流失一项，造成的经济损失就十分触目惊心。当然，信息化产生的效益并非都可以量化，但是也可以间接计算。比如，医院一年采购了多少药品、销售了多少，往往会算出一些问题来。
 
    自实施信息化以来，251医院每年年收入的增长幅度都在25%以上，1998年收入是3300万元，2003年是1.02亿元，收入规模增长了2.06倍。而且，251医院还是处在张家口这样一个贫困地区，人口密度小，经济相对落后。
 
    “如果在经济发达地区的医院实施信息化，我相信效果一定会更好！”陈恒华说:“那么，是不是仅仅依靠几台计算机，就能实现这种效益？不是！信息系统用不好就会成为累赘。与此同时，我们还进行了经营管理方面的改革。管理在进步，计算机起到了很好的支撑作用。”
 
“用”字当先
 
    “原来，我们想说服一些人用计算机，很难；现在，你想不让谁上网，更难！”251医院信息科主任李华才感慨。 
 
     最初，绝大部分员工都没有接触过计算机。很多医生、护士原本认为PC高不可攀。“信息系统就是记录血压、呼吸、脉搏等这些为医生护士所熟知的指标。”李华才这样开讲计算机培训第一课。通过这样一些细微的工作，李华才不仅逐步打消了大伙的顾虑，而且激发起他们用计算机的积极性。
 
    为了让系统能够用起来，李华才说计算机室做了很多“零敲碎打”的事儿。先是在桌面提供电子邮件系统；后来又自行开发图书管理系统，在临床医生工作站上安装文献检索系统；开辟网上BBS社区，供内部员工发表诗歌、开展益智类游戏等。李华才管这叫“寓教于乐”，而其效果也是显然的: “业余时间打牌的少了，上网学习、查资料的多了。”2000年，计算机室又与当地电信运营商接洽，实现了医院生活区的宽带接入。
 
    251医院也未能绕开信息化所带来的利益冲突区。药房是任何一所医院的“敏感”地带。接到医院信息化改革方案后，当时的药房主任赌气说：干脆你来干药房主任！李华才耐心地与这位主任沟通，首先对药房主任的意见表示尊重，还跟他讲信息科主要是配合药房来做好药品的管理工作。药品管理系统上线后，药品管理到片、支等最小单位。损耗率小于3%，药品损耗大幅度降低。
 
    “我们也有通过行政手段来强行推广计算机管理的阶段。”压力面前，陈恒年的态度十分坚决。先期由于在实际使用的过程中常常碰到各种各样的问题，一些老专家意见很大，但经过一段时间磨合后，最终全院实现了在网上工作。
 
    陈恒年对于如何在“用”中推进信息化感触颇深。“如果软件有问题，就丢在一边不用，最终肯定用不好。我们是以一种积极的心态来克服各种问题的。系统用不好的医院，一般都卡在两个环节，其一，从一开始就对信息系统持怀疑心态；其二，上了信息系统，但感觉运行不顺畅，就放弃了使用。”要给冷冰冰的软件系统融入思想的灵魂。“251医院在软件的开发过程中，十分注意与管理和业务流程的结合。”比如最早的药品管理系统，是按照从药库到药房的两级管理体系设计的，但实际应用起来非常不方便。“因为在医院的一些科室（如住院部心脏病区），必须随时储备适量的药品，以备抢救危重病人的应急之需。”因此，251医院创新性地提出，在该系统中加入“科室药柜”的管理思想。这个药柜是药材科或药房的延伸，相当于药房把一部分药，直接存放在科室。通过科室药柜的解决思路，不仅满足了实际需要，而且解决了原来科室紧急用药管理混乱的问题。
 
共同远景
 
    目前，251医院在绩效管理信息系统方面进行了一些探索，系统已经实施了一年多。 
 
    “绩效管理起源于20世纪80年代，说到底，它是一种重结果的管理思想，这恰恰是目前中国企业管理所急需的。我认为，在很多组织中，领导层评价员工，并非完全以业绩作为依据。你有才干和业绩是一回事; 我重不重用你，奖励不奖励你，是另外一回事。业绩与利益分配、职务任用不挂钩。”
 
    251医院在上绩效管理信息系统的同时，提出了“公开、公平、公正”的绩效考核管理原则，而且强调把公开放在首位。“因为没有‘公开’，就难于做到‘公平’和‘公正’。”现在，251医院各科室的每个月的账目在信息系统中都是公开的。“而且将来对每个医生的绩效评价都是公开的。每个职工都可以看到自己应该看到的信息，比如，科主任可以了解科里所有医生的情况，院长可以看到全部科室和员工的情况。” 
 
    陈恒年说，251医院的总体思路是，信息化应该有利于确立医院的共同远景。只有大家有了共同的远景，才能发挥每个人的积极性、主动性、创造性。“也许我现在所做的工作，可能要到几年以后才能派上用场，也可能要到我不当251医院院长以后才能发挥作用。但这些都不重要，因为它将建立医院的科学管理模式和共同远景，不会因为领导的变动而变动。”
 
    陈恒年坦承，目前的绩效管理系统，还远没有体现医院通过信息化建立共同远景的总体思想。比如考勤，在知识经济时代，已经越来越不重要，人们可以随时随地地开展工作，而不必须在单位办公，只要完成工作目标就行。“企业考勤的初衷，主要是为了考核绩效，把考勤和绩效管理挂钩，而且考勤是一种客观数据，可以在信息系统中直观地体现。我的思路是，通过绩效管理系统，把每个人的表现和他的分配情况直接挂钩，建立一种积极向上的氛围。”现在，251医院各科室的奖金总额都是公开的，科室自己分配。质量、效率、效益和成本，都纳入到绩效管理体系。
 
    为了引入病人对医务人员的评价因素，251医院还实施了病人择医就医系统。通过该系统，病人可以对医生的医疗服务质量打分，选择自己信任的医生。这些数据统计上来后，对医生就是一种考评。每个病人有一次评价的权利，这种评价的科学性，最终是要建立在一定数量的数据基础之上的。另外，各个科室之间也要相互考评，这对于各科室、所有医生来说，无疑将产生一种压力。“有压力是好事，时间长了以后，这种压力将产生两种结果：一是规范所有医护人员的行为；第二，随着数据的增加，绩效管理系统对人评价的科学性和准确性将逐渐显现，所有人都会服气系统的监督。对于评价比较落后的人员，就意味着他要么改进，要么淘汰。”
 
    陈恒年期待，将来在这个系统中，人人都可以提取数字，无论是普通员工、科主任，还是院领导。“因此，这套系统的定位不是为领导提供服务，而是为每个人提供服务，它将引导医院走向人人参与管理。只有在这种环境下，才能够建立共同远景，尽管这个过程将是艰难的。”
 
下一步需求
 
    撇开数字化医院的“三无”标志（无纸、无线、无胶片），“其实，当前医院普遍还有三个更重要的需求: 第一，围绕病人的数据分析系统; 第二，围绕医务工作人员的数据分析系统; 第三，围绕财务管理的数据分析系统。”换言之，“三无”是比较容易实现的，但真正的数字化医院的内涵，却远非“三无”所能概括。 
 
    尽管如此，建设数字化医院，已经成为251医院的发展战略的重要内容。陈恒年说，作为医院的发展战略，首先要考虑医院的核心竞争力。医院的核心竞争力，最主要的体现是为病人解决问题（救治）的能力。“既然如此，为何数字化医院的建设也已经成为医院的战略目标呢？其实，医学专科的发展和信息化的建设并不矛盾，两者相辅相成。信息化对于管理水平的提升，将改善经济效益和人员待遇，由此医院可以加大引进人才的力度。因此，我们一直把信息化建设看做促进医院发展的重要手段。通过信息化手段，可以解决医院面临的很多实际问题，包括效率、效益、待遇等问题。”
 
    如何升级现有硬件系统、开发新的应用软件，并最终建立数字化医院，是251医院信息化面临的主要问题。陈恒年分析，硬件的升级，主要依靠增加资金投入来解决; 软件的开发，则需要明确业务需求和管理思想。251医院下一步瞄准的方向，就是建设数字化医院。因为医院目前的网络基础环境已经比较完备，并且平稳运行了5年。软件系统所涵盖的业务和管理内容，也比较全面。建立数字化医院，已经具备了一定的条件，也是必然的发展趋势。
 
    “数字化医院除了应该具备必要的软硬件基础环境和主要特征外，其数字内涵应该更深一些，包括: 决策管理、质量管理、人力资源管理、物资财务管理，甚至医院的信息文化建设。而这显然需要经历一个长期的建设过程。但是，我们必须朝这个方向走。否则，所谓的数字化医院，就不可能对医院的长期发展产生真正的贡献。”陈恒年坚信。
 
    2004年初，李华才向院领导提出，着力推进“三大”信息系统的开发和建设:数据挖掘、医院财务管理、人力资源管理。推进数字化医院，251医院又一次将目光放在了远方。
 
专家点评 信息化促效益的方法论（任连仲）
    从正面情况来看，近几年发展最快的几所医院，其信息化建设的成绩也恰是最为突出的。在信息化的地位和作用得到各方面认可的医院，其信息化工作人员都有几分自豪感；而另一面，我们也听到一些医院的信息化工作者常常抱怨领导对信息化建设不重视，“干信息化工作太困难”。两者之间出现了巨大的反差，造成反差的原因很多，对于信息化工作者来说，251医院的做法为我们做出了一些回答。
 
    251医院的信息化建设真正大步前进是从1998年开始，成为军队卫生信息化的“排头兵”也是这几年的事，而251医院的大发展也正是从这个时候开始。几年的时间，无论是规模、地位，还是整体效益，251医院都有了长足的发展。在此之前，这个医院虽然有着光荣的传统（张北抗震救灾时被中央军委授予集体二等功），但当地人们在提起医院时首先想到的是医学院附属医院、市立医院，而五年后的今天，人们首先想到的却是251医院。就是说，医院信息化的发展和医院整体的发展是同步的，这一同步情况的发生决不是偶然的，而是二者相辅相成的结果。 
 
    从医院的发展过程和本期报道中，我们不难看出，其信息化的发展至少有这样几条经验值得大家学习。
 
    一是信息化建设必须紧跟医院发展的需求，确实为医院发展做出贡献。在几年的发展过程中，现任领导者的发展策略之一就是希望借助信息技术辅助医院管理，从改善管理入手，让医院能有个较大发展，信息工作者则紧跟医院领导者的号召。
 
    首先，在经费很不宽裕的情况下，解决财、物和医疗等日常业务管理。该举措效果明显，在运行“一号工程”的当年，医疗、物资和卫生经济就实现了精确管理，社会信誉度也显著提高，从而吸收了大批“合同单位”患者。其次，当医院希望进一步提高整体运营效益和效率的时候，他们又做出了医疗全成本核算以及LIS和PACS。再次，为了使医院为对内形成公平合理的竞争机制，对外进一步适应患者的需求，信息工作者又研制了“绩效管理”和“患者选择医生”的系统。就这样，信息化建设的每一步都效果卓著，极大地促进了医院整体竞争实力的提升。
 
    二是做信息管理必须有足够的韧性。251医院的信息化建设也不是一帆风顺的，医院年收入只有3300万元，在各种基础设施都很薄弱的情况下，上马一套大的信息系统，资金就是第一大困难; 是在原来基础上发展还是用新系统替换，也是一个技术上的巨大争论，而且涉及到主持信息化具体工作人员配备的矛盾；系统启动后，又面临着是新老习惯和应用不熟练的矛盾。面对这些困难和阻力，信息化工作者一方面坚持锲而不舍地为医院发展做贡献，利用一切有利条件，坚持把系统运行起来；另一方面，又以种种方式提高广大使用者的兴趣、信心和信息化的意识，使信息系统逐渐成为每个人手中不可缺少的工具，为其发展创造更好的人际环境。
 
    同时，他们还最大限度地利用一切可以利用的资源，努力争取领导机关的支持，让机关的管理者和使用者既成为应用的推动者又成为应用的带头者，并充分发挥军内外专家的作用，保持与合作公司的良好合作。
 
    三是设法筹集并凝聚技术力量。大家都知道这样一个事实，在经济欠发达地区进行信息化建设遇到的第一大困难是缺乏技术力量，如果没有一支技术过硬的队伍，要想做出较为突出的业绩几乎是不可能的。有这样一条规律是普遍存在的：大多数青年人是以事业为重、追求成就感的（一位权威经济学家统计，在诸多激励因素中，追求成就感排在第一，追求薪酬排在第六）。251医院的管理者正是运用了这一规律。他们首先是做出成绩; 然后，领导机关在那里召开了现场会，并接待了众多的参观者; 此外，还主动去支援其他医院，使得自己不断地跟随医院的需求，不断地为医院的管理做出贡献，从而使信息工作者们感觉到事情干得有意义，自身也充满着成就感。同时，还必须重视对年轻人的培养和培训，才能使这支技术队伍不断成长壮大，在信息化建设中发挥越来越重要的作用。 （计算机世界报 第15期 C6、C7）