医院进账的口只有一个，然而花钱的出口却五花八门，院长的工作其实就是让中间的环节少漏钱。
2007年7月，白继庚从山西的一家三甲医院调任至山西省儿童医院担任院长职务。甫一上任，他就展开了一场全成本核算的摸底工作。
    为了保证摸底工作能快速、有序地进行，他邀请了自己当初的合作伙伴北京望海康信科技有限公司组成联合工作小组，从8月份开始，历经三个月，在基本摸清儿童医院家底儿的基础上，从医务、辅助、后勤、职能部门各个层面展开了全成本核算平台的构建工作，该年年底，每个科室的成本和收入明细就摆在白继庚的案头。整个过程宛如一场闪电战，异常迅速。
    将上任的第一把火对准了成本核算工作，这不是白继庚一时的心血来潮，而是一份始自2003年的持续冲动。
构建全成本核算平台
    对于时任一所三甲医院副院长的白继庚来说，医院的成本控制问题成了他最大的一块心病。“当时我的最大困惑就是感觉医院的成本无法控制，不知道从何处下手。”回忆当初束手无策的情形，白继庚仍然记忆犹新。在他看来，成本核算的难点在于如何准确地计算出每个科室的实际成本消耗情况，其复杂之处在于所有成本都涉及到多个科室，其间如何分摊、如何归集就大有讲究。举例来说，B超室的一笔收入中，机器是有功劳的，开单子的医生也是有功劳的，同时输送电力的后勤部门也有功劳，另外B超科室能够有序运行则有赖于管理层的管理，所有这些系统部门都在为这笔收入做出贡献，如何合理地梳理这个流程，确定各自科室和人员的贡献比例，就成为成本核算的焦点。
    按照白继庚的设想，一套成本核算系统应该能够将医院的临床科室、医技科室、管理科室和后勤科室的实际运行情况有机地结合起来，而不是只简单地将成本核算的重点放在大型医疗设备、药品和临床科室上，因此成本核算应该要完整和完全。经过多次的比较遴选，白院长找到望海康信公司，因为他感觉该公司的设计思路和核算方法比较吻合他的设想初衷。经过辛勤努力，山西省第一个真正意义上的全成本核算系统投入正式运行。让他感到有些惊讶的是，7个月后，在这套系统的基础上，经过精细化管理，医院节省了近2000万元，第二年，医院的支出节省了3800万元，这真是一个惊人的变化。
    在运行过程中，他也发现了一些软件与医院的实际情况不相适应的问题，比如如何给服务项目定价。按照全成本核算的需要，医院的科室被分为4个类别，后勤系统属于只产生成本不产生收益的服务类科室，应与产生效益的临床科室进行流程归集，然而他们公司归集的方法并不适合医院实际运行的流程。对于白继庚所反映的这些问题，望海康信公司也不失时机地对程序加以改进。
    有了以前成功的经验，白继庚在对儿童医院的管理体系构建上首先选择了望海康信的全套医院综合运营管理系统中的七个模块，现已成功地实现了全成本核算、物流管理、固定资产管理、绩效管理系统的运行。