亚心借鉴发达国家的医院管理经验,在传统的医院管理模式下,导入企业管理的理念。
从武汉亚洲心脏病医院（以下简称亚心）的七层办公区下来,记者径直走到一楼大厅的候诊区,希望从患者那里了解亚心的口碑如何。在国有大型医院的权威性、普及性以及同行民营医院不间断广告轰炸的多重夹击下,亚心总经理叶红坚持认为“口口相传”才是亚心在患者中树立口碑的关键所在。
果不其然,记者随机访问的几位患者确实都是经人介绍来到亚心的,有的是初来乍到,治得怎么样心里还没底;有的已经往来好几趟,觉得还可以。两位来自安徽阜阳的老人则一个劲地点头称赞,“不赖,不赖”。
作为国内首家进入高端医疗领域的民营医院,亚心已经从最初的名不见经传,成为如今全国知名的心脏病专科医院。叶红强调“亚心能走到今天最关键的一点是“总经理与院长共同负责”的管理模式,亚心借鉴发达国家的医院管理经验,在传统的医院管理模式下,导入企业管理的理念。实行董事会领导下的总经理、院长负责制,将医院经营与医疗管理彻底分开,形成行政管理与医疗管理两大体系。总经理负责行政、院长负责医疗,一切医疗工作中所需的条件由行政部门负责,真正形成行政管理全方位地为医疗服务、医疗为患者服务、一切以患者为中心的运作模式。医护人员可以全心放在专业工作上,真正做到“专”进去,“精”上去,从而更好地为患者服务。
事实上,“走差异化路线,寻找公立医院或政府医院空白地方”的精准定位,更是亚心和少数几家民营医院在民营医院哀鸿遍野、整体惨淡经营之际逆势上升的本质。
当然,就算定位再精准,专业技术不过硬,也是白搭。心脏疾病治疗是被称为“攀登珠峰”的极具风险和挑战的医疗领域,对医生技术的要求之高难以想象。为此,亚心积极引进专业人才,构筑坚实的核心团队,还成为第一家引进中国工程院士来做院长的民营医院。成立11年以来,亚心心脏外科年手术量连续位居全国前3位,心脏介入治疗年手术量位居全国前10位。
随着心脏疾病患者数量的攀升,政府也给予了积极的关注。温家宝总理连续两年在政府工作会议报告上指出,要对先天性心脏病和白血病进行救助。自2000年起,亚心就为贫困先天心脏病患儿提供救助,每年儿童节为湖北省福利院的先天心脏病患儿免费提供手术治疗。2007年,开始与华夏基金会合作,为湖北、河南、安徽、江西的孩子进行减免费手术治疗。每个贫困家庭出5000元,基金会资助1万元,除此以外的部分均由亚心承担。到目前为止,已经有近1300个孩子得到救助。
未来,亚心希望能成为集临床、科研、教学为一体的心血管医学中心。但叶红也坦言,亚心的发展将受到人才方面的制约和挑战。
《长江》:在众多民营医院发展都不太乐观的情况下,亚心的品牌、业绩和口碑却在不断攀升,您认为背后的因素有哪些？
叶红:亚心到今年已经是第11年,也是第一个进入高端医疗领域的民营医院。能取得现在的成绩,我觉得有几个方面的原因。
第一,国家从1995年开始,就鼓励社会资本进入医疗和教育行业,亚心医院根据这个政策,从1998年开始申请,经过一年的筹建,1999年正式开业。医院从最初的100多张床位发展到现在的750张床位的规模,作为一个心脏病专科医院来说,亚心的发展首先是依赖国家的政策。
第二,心脑血管疾病发展速度的增快,导致患者需要一个具有心脏治疗水平的专业医院。也就是说存在很大的患者需求。
第三是亚心的体制。她所建立的管理的模式有别于国有医院。心脏病治疗领域没有民营医院,在这样一种市场的状况下,怎么能够走自己的差异化路线,怎么能够迅速赢得这个市场,赢得患者的信任,我们董事会领导下的总经理与院长负责制起到了很大的推动作用。
《长江》:亚心这种总经理与院长负责的管理模式,效果如何？
叶红:这种管理模式实际上是让我们的院长以及科主任能术业有专攻。第一是看病人,保证手术质量;第二是培养人才;第三是临床研究,学科的发展以及同学科内部与外部的,以及与国内、国外的同行交流。这都是院长和科主任工作的重点。除此以外,医院的经营、管理,所有硬件和软件资源的建立,内部资源以及部门与部门之间协调,医院和政府等外界的联系等,我觉得不需要浪费院长和科主任他们的时间,这些工作全被我们的行政管理团队来完成。
这样一种管理模式的形成,就是行政全方位地为医疗服务。我不是医生的管理者,我是服务者,医生是服务对象。然后整个医疗体系全身心地为患者服务,真正体现出以患者为中心的一种管理模式。我觉得这样一种管理模式,是一种创新,能走出与之前不同的一条道路。而且这也是使亚心能走到今天最关键的一点。
《长江》:这种管理模式是否借鉴了发达国家的医院管理经验？
叶红:有啊。新加坡有两大类型医院,一个是中央医院管理集团,一个是国立大学医疗管理集团。中央医院的管理集团是专家型的院长,而国立大学的院长一定是管理学的院长,在美国也是这样。在新加坡有的甚至是由护士长慢慢做成一个管理型的人才。而实际上医院的管理经营就像一个企业一样,也需要不断地扩张规模、不断地推广、不断地去建设和发展,这就需要管理型的人才。专业技术人才和专业管理人才强强联合,才能发挥各自的优势。
《长江》:您怎么评价国内公立医院的管理模式？
叶红:先说说好的地方吧。好的地方就是专家型的院长对专业非常擅长,对专业文化也是非常理解的;第二,对于学科的建设和发展,他也非常专业。
缺陷是,专家型领导永远都是站在专业的角度对待管理,可专家是越专越好,而管理是越宽越好。管理者需要你的学科越宽越好,要懂得人文、哲学、心理等,要知道我的企业追求什么,客户是谁,要以谁为中心。
但是公立医院的这种管理模式已经存在很长时间,自建国以来就是这种模式。而没有哪种模式是最好的,只要是适合医院发展的,就是对它最好的。所以,也不见得要硬搬哪种模式。现在卫生部也提出来,医院院长推行一种专业化的管理型院长,我觉得这个已经是非常明确了。
《长江》:台湾的公立医院改革就是在民营资本进入医疗领域之后掀起的,就大陆而言,您认为民营医院的发展与改革对医改能起到什么作用？
叶红:如果说全部都是一种模式的医疗市场,先不说政府的投入能不能满足13亿人的就医看病问题,单说整个市场没有一种竞争机制,医院就一定不会注意服务质量。只有竞争才会有进步,患者才会受益。
第二,如果全部都是公立医院,那么都需要政府的投入,而随着经济社会的发展,是不能满足不同层次的看病需求的。这势必就需要社会资本、民营资本投入到这样的一个医疗行业当中。现在政府鼓励民营资本建立非盈利性医疗机构的目的,就是来帮政府一起解决13亿中国人的看病问题。
这就需要国家考虑应该如何进行监管,医疗是一个特殊的行业,是存在信息不对称的问题的,监管机制、游戏规则以及考核标准都应该跟上,这样才能最终保证患者的利益。
《长江》:但是从目前来看,整个民营医院的生存状况还是不太理想,主要原因是什么？
叶红:就是刚才说的,现在除了亚心之外的其他一些民营医院都处于非常低端的位置,因为技术引进很难。而像亚心这样的几家民营医院都是走差异化路线,是寻找公立医院或政府医院的空白地方来做,但进入高端医疗的门槛又很高。所以这就要求民营医院必须提高自身,除了服务以外,技术含量要高。比如现在爱尔眼科(300015,股吧)医院上市,说明它也走出了一条属于自己的道路。
《长江》:现在就没有外在的阻力吗？
叶红:应该说,现在国家都是很鼓励的,民营医院走到今天,包括国家对医疗行业各个方面的政策也都是很鼓励的。这个倾向是非常明确的。
《长江》:新医改对民营医院以后的发展存在哪些机会？
叶红:有很大的机会。你想想要解决13亿中国人看病的问题,国家也鼓励民营医院的建设,把医保纳入进来,发展空间是很大的。我想首先民营医院要给自己一个明确的定位,你是为基本医疗保险来进行服务还是为高端客户服务的？在定位清晰的前提下,还要有自己过硬的医疗和服务的品质。
《长江》:在与公立医院竞争中,亚心存在哪些竞争优势(310368,基金吧)？
叶红:我们有很多的优势。首先作为一个心脏专科,年手术量全国排列第三位,我们的技术过硬。而且我们搭建非常开放的学术交流平台,凡是对病人有好处的,对医院的发展有利的,是不受任何条条框框限制的。另外,亚心是以患者为中心进行服务的,这种人性化的服务意识,具有非常大的优势。
《长江》:尽管如此,但是从就诊习惯还是心理因素方面来讲,不少患者还是愿意去公立医院。
叶红:对,那还是因为现在95%都是公立医院。所以在患者的眼里,很多民营医院都是选择比较小的科目,并不是一个综合性的医院,所以并不具备普及性。自然而然地,老百姓看病可能都会到公立医院去。但是就心脏病患者还是很愿意来亚心就诊的,已经形成一定的口碑了。来亚心能够解决疾病,而且有非常合理的收费,又有相对来说很好的服务,所以会吸引越来越多的患者来亚心就诊。
《长江》:亚心怎样进行自己的人才梯队建设？
叶红:最开始的人才都是引进来的,但全部靠引进是不可能的,所以后来我们制定了自己的人才培养计划。亚心会为每一个刚进院的医生制定他的中长期发展规划和严格的培训计划。除此以外,我们还把人才输送出去,到其他的医院进行培训和进修;对于比较成熟的医生,送到国外进行学术交流等。
同时,我们也会招聘一些具有社会经验的管理学人才,像人力资源管理、信息化管理、市场营销管理等。然后进行培训、轮岗,而且还要走进临床,不断地了解临床和专业。因为管理者永远都是站在患者的角度上,了解患者的意愿和想法,才能更好地提供服务。只有这样,行政和医疗才能融为一体,共同为医院发展发挥自己的作用。
《长江》:未来,亚心可能面临的最大挑战是什么？
叶红:最大的挑战就是人才。我们要发展,进行对外扩张和推动,最需要的就是人才。所以医疗人才、管理人才都是对我们非常大的挑战。亚心的竞争对手都是国有可以进行心脏手术的大医院,我们都是在同等的一个平台来竞争,所以如果我们不发展,不进则退。
《长江》:在长江商学院的学习对您在亚心的工作有帮助吗？
叶红:帮助非常大,我觉得到长江商学院以后,现代化的管理理念、多元文化的思维方式给我很大启发。还有就是怎么能够把传统行业跟资本市场结合在一起来发展,来提高企业的发展速度,都给了我很多提示。另外,来自不同行业的同学都非常优秀,他们的发展经历和管理经验,对我来说都是一种非常好的借鉴。而在长江学到的一些颠覆式的理念让我不断地要超越自己,不断去创新,每天都要有所进步。我对亚心的要求就是每天进步1%,而且永远都在想,在如此的大好时机下,如何带领亚心走得更远。