梅奥医院有三个主要分院，分别位于明尼苏达州的Rochester、亚利桑那州的Scottsdale和佛罗里达州的Jacksonville。它在60多个社区开设了初级保健护理门诊部．拥有和管理着21家医院，有2，800多名医生．它的业务范围包括医疗技术研究、医疗刊物出版、医疗实验室和卫生保健福利管理业务等。它每年诊治的病入超过50万人，收入超过40亿美元。
　　当顾客难以对产品或服务的好坏作出评判时，他们就会从一些细微之处来衡量。如何向顾客传递如已所愿的信号呢？梅奥医院深谙此道。
　　没有人喜欢去医院看病，因为这种经历常常令人不寒而栗，即便是非常乐观的人，也难免会感到焦虑不安。对于大多数人而言，去医院看病极容易让我们联想到死亡，况且，普通病人很难直观地判定医院“产品”的质量：你不能试用它的产品，如果你不喜欢，你也不能退货，你得有这方面的高学位才能对产品有所了解，然而这个产品对你来说又是如此至关重要。正因为如此，当我们想到某位医生或某所医院时，我们大多数人常常不知不觉就变得像侦探一样，试图寻找证据（evidence）来评判他们是否具备高超的诊疗技术，对病人是否关杯备至，是否诚实可信。作为普通消费者，我们只能通过剖析我们所能看到和了解的信息，来解读那些凭我们的能力无法看到和了解的信息。
　　有鉴于此，梅奥医院（Mayo Clinic）积极主动地提供这类证据，小心谨慎地管理着病人能够看到和体验到的一系列线索 (clues)，给人们讲述了一个连贯一致、引人入胜的故事，从而阐述了它的顾客服务理念：在梅奥，病人为先。无论是雇用和培训员工、设计医疗设施，还是关爱病人，梅奥医院都向病人及其家属提供了实实在在、令人信服的证据来表明自己的实力和价值观。那么，结果如何呢？梅奥医院由此获得了顾客长期的忠诚和绝佳的口碑，虽然它几乎没有做什么广告，却毫无争议地成为医疗保健行业最强大的品牌。要知道，该行业中很少有医疗机构能够在本地之外的市场拥有品牌认知度。
　　梅奥医院将自己的做法称为“证据管理”（evidence management）：明确而有条理地向顾客提供连贯一致，诚实可信的证据来表明自己所具备的能力。这种证据管理颇似广告宣传，不同的是它使一家公司自身成了活生生的广告。除了梅奥医院，其他一些组织在证据管理方面也做得十分出色。例如：丽嘉酒店（Ritz Carlton）让顾客真真切切的感受到了它卓越的个性化服务：各个级别的员工都会将顾客的偏号记录下来，有权当场为顾客解决问题，并始终为顾客提供个性化的体验。当然，梅奥医院的经验并不能解决所有的问题，医疗保健是个高度创新的行业，其中的许多机构都能够为企业提供很好的借鉴不过，我们对梅奥医院进行了历时5个月的广泛调研后认为，这种证据管理的做法可以和我们所看到的任何企业管理实践相提并论。甚至还高出一筹。这种实践完全适用于医疗保健行业以外的一些组织。在整个调研过程中，我们与梅奥医院的大约1，000位员工和患者进行了面谈，在梅奥医院旗下的三个分院中的两个分院（分别位于亚利桑那州的Scottsdale 和明尼苏达州的Rochester，第三家分院位于佛罗里达州的Jacksonville），我们观察了数百次医生诊病的情况，并以病人的身份在医院过夜，亲身感受了梅奥医院的服务。不管是以隐蔽的方式，还是公开的方式。几乎每一次经历、每一次交流都让我们感受到梅奥医院以病人为先的服务理念。
　　许多企业销售无形的或者技术上很复杂的产品，例如金融服务、法律服务、软件产品以及汽车维修等。这类企业的顾客自然而然也会寻找一些有用的线索来帮助解释他们不懂或看不到的问题。事实上在几乎任何一家企业，人和物所提供的线索（分别涉及到人类学和机械学，由刘易斯•卡蓬（Lewis Carbone）和斯特凡•黑克尔（Stephan Haeckel ）引入管理学）都会向顾客或潜在顾客讲述一个关于该企业的故事。对于企业的管理人员来说，关键问题在于所提供的线索是否能讲述一个如已所愿的故事。梅奥医院在证据的设计和管理方面取得的成效，为其他服务型组织提供了宝贵经验：弄清楚你想要讲述的故事，然后确保你的员工和设施每天都为你的故事向顾客提供相关佐证。
线索一 ：员工
　　我们与梅奥医院的一些病人进行了访谈，他们一致认为，梅奥医院完全是根据病人的需求来安排治疗，而不是根据医生的时间计划，医院的流程或者其他任何与医院的内部运作相关的因素，这给我们留下了很深的印象。从病人的话语中，我们体会到梅奥医院的医护人员明确传达了以病人为先这一理念。下面这些话颇具代表性：“我的医生给我家打电话询问我的情况。他希望在我最方便的时间给我治疗。”“我做结肠晶检查时，我的医生一直等到结果出来，然后亲自告诉我，我长的只不过是息肉，因为他记得我的丈夫死于小肠癌，他知道我会担心自己患上同样的病。”“我的肿瘤医生是…我所见过的最好的人。他愿意和我交流，让我了解他的一些个人生活。在他眼里，我并不只是个病人，还是一个完整的人。”
　　这些热情洋溢的赞誉之词并不只是送给医生和护士。例如，一位病人对挂号处工作人员的服务感到十分“惊讶”：“来挂号的人不是紧张不安，就是怒气冲天，或是出言不逊。而挂号处那些女士总是保持冷静。我真希望他们能去培训一下百货商店的客户服务代表。”
　　梅奥医院的员工能够向病人传递一个强大的、连贯一致的信息。这绝非偶然。梅奥医院拥有系统性的员工招聘程序和明确的招聘对象，他们只招那些真正信奉梅奥价值观的人。梅奥医院通过对员工进行培训以及在实际工作中不断强化来强调其价值观的重要性，这一做法可以追溯到20世纪初威廉• 梅奥（William Mayo）和查尔斯•梅奥（Charles Mayo）两位医生创建梅奥医院之时。在事实上，威廉梅奥信条：“病人的最大利益是唯一需要考虑的利益”——至今仍指导着梅奥医院的员工招聘决策。
　　仅凭聪明才智和技术能力是很难在梅奥医院的找到工作的。当然，梅奥并不否认出色的业务能力的重要性，但负责人员招聘的经理同时也接受过行为面试技巧（behavioral interview techniques）培训，梅奥医院希望他们能够运用所学到的技巧来了解应聘人员的价值取向。例如，招聘人员可能会要求应聘人员谈一谈曾经为自己设定的个人发展目标以及如何实现这个目标的经历，或者描述一下自己职业生涯中最值得自豪的时刻，甚至最感沮丧的时刻。面试人员避免讨论让应聘人员给出“正确”答案的假设情境．而是去探寻反映应聘人员真实经历和想法的具体细节。例如，某位应聘者认为取得自己职业生涯的一个里程碑最值得自豪，而另一位应聘者认为改变了病人的生活才最值得自豪，那么后者也许更加符合梅奥医院的价值观。
　　被录用的应聘人员——实际上，他们也是被梅奥医院吸引而来的人— —都对能够自主地把病人利益放在首位感到自豪。我们听到梅奥医院的许多医护人员说，他们十分看重这里的给病人治病的自主权。员工的这种工作自豪感和他们对梅奥医院价值观的认同，是该院整体员工流动率较低的重要原因。就整个行业而言．医院护士每年的流动率高达20％，而在梅奥医院仅仅为4％——员工队伍的稳定反过来又促进了医护质量的提高。
　　一旦被聘用，所有新员工都会接受专门的岗前培训，目的是强化以病人为先的服务理念。医院针对非医师人员、如门卫、会计或护士等也开设了专门的培训课程，目的是让他们了解自己的工作如何影响病人的利益以及医院对病人的治疗。例如，如果工作人员未能保持病房的清洁卫生那么不论治疗多么彻底，病人的健康也会受到影响。这些培训课程主要采用讲故事的方式，重点突出员工如何在梅奥医院价值观的指导下，从病人的切身利益出发作出一些艰难的决策。
　　在员工的工作中，这些故事仍在讲述着，因为梅奥医院知道，一旦员工离开了课堂，他们就会面临日复一日的工作压力，需要应对日常工作中的许多不确定因素，以病人为先的服务理念似乎离他们十分遥远，有时甚至不切实际。而下面这则故事就曾在梅奥医院的几次新员工岗前培训中作为重点事例来讲述，并且在梅奥医院广为流传。故事说，梅奥医院位于Scottsdale的分院住进了一位病危患者，她的女儿很快就要举行婚礼，但这位患者很可能无法活着看到女儿完婚。新娘告诉医院牧师，她多么希望自己的母亲能够参加婚礼。牧师把这一情况转告了病危护理部经理。几个小时之后，医院正厅布置成了婚庆礼堂，到处都是鲜花，气球和彩带。医院的工作人员买来了婚庆蛋糕，护士们为这位病人梳头，上妆，穿衣，把她的病床推到医院正厅。一位工作人员自告奋勇演奏钢琴，医院牧师则负责主持婚礼仪式。每层楼的楼厅都簇拥着医院工作人员和参加婚礼的亲友们，用新娘的话来说“他们就像天使下凡一样”。整个婚礼场景不仅是医院对病人及其家属关怀备至的生动写照，也进一步加深了医院员工对病人为先这一服务理念的理解和印象。我们与员工面谈时，多次听到他们提起这个故事，这说明他们从中领会到了梅奥的服务理念。
　　还有一个故事，最初是在梅奥医院为具有发展潜力的行政人员开设的一次领导力开发课程中讲述的。当接受培训的学员讨论梅奥的服务理念如何对医疗和护理工作产生影响时，一位急诊室的医生讲述了这个故事：一位女病人进入急诊室时呼吸急促．当得知自己被细菌感染，需要马上手术时，她对医务人员说她养的小狗生病了，现在正在她违章停放的卡车里。看护她的男护士叫她不用担心，说自己会去把她的车停好，并帮她照看小狗。但等这位护士出去一看才发现那根本就不是一辆小货车（pickup），而是一辆半拖车（semi）,而他没有开这种车的执照。他本来可以花700美元找人把车拖 走,但他没有那样做,而是开始考虑是否有其他办法可以帮这位病人省下这笔费用。最后他以自己的 名义取得了在附近一家购物中心停车几天的许可接着找到一位过去做过卡车司机的同事将车开到了那儿。他把生病的小狗带到兽医那儿看病，然后在自己家里亲自照看，直到那位病人康复。当问及是什么促使他这样做时，这位护士回道：“在梅奥医院，病人的需要是第一位的。”
　　梅奥医院还通过各类活动表彰为病人提供良好服务的员工，进一步激发了员工以病人为先的工作热情。例如，Rochester分院每年举办一次院史周活动（Heritage Week）包括院史介绍、展览、讲座、普世基督教活动和礼拜仪式，音乐会以及其他一些社会活动，并邀请员工、退休人员、志愿者、病人、来访者和社区成员参加，一同庆祝医院的成功发展，弘扬医院的价值观，让人们深深体会到这个价值观对于梅奥医院今天的成功是多么重要。此外，Rochester分院还设立了Karis（希腊语，意指关怀备至）季度奖，专门表彰为病人提供良好服务的员工，全院所有员工均有资格角逐这一奖项，可以由同事、病人或家属提名，而且对提名者的身份保密，以避免政治因素影响评选过程。
　　1999年的一位获奖者是世界著名的结肠直肠外科医生，取得过多项科研大奖。在颁奖午宴上，他告诉在座的人，在他取得的所有奖项中，他最珍视的就是Karis奖。他说：“这是我有生以来第一次作为一个真正的好医生获得大奖。”
线索二：协作
　　早在1910年，医院创始人威廉•梅奥曾说过这样的话：“为了让病人能够分享知识进步的好处，我们有必要联合起来……将医学发展成一门合作性学科已经势在必行．”这一远见卓识对梅奥医院开展的医疗服务产生了深远的影响。在病人眼里，梅奥医院好比一个专家小组，全心全意地把病人的需求看得高于一切。所有医生均能精诚协作，对病人的病情，以及病人在心理、社会、精神和财务等方面的相关需求作出回应。在其他医院，医生可能不太愿意承认自己在知识结构方面有缺陷，而在梅奥医院，情况完全不同。为了给病人治好病，梅奥医院会组织所需的各种专家和资源。如果某位医生在诊治过程中遇到了难题，需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人。这样，参与诊治的医生就能相互交流，并与病人沟通，让患者实实在在地感到医生们是在相互协作为自己诊治，而不是把自己从一个医生推向另一个医生。和我们交谈过的一位病人就向我们表达了这样的感受。他说“我身上有很多毛病。我愿意去梅奥医院让一组专家帮我会诊，这样可以对我的病情有个全面的诊断。”随着梅奥医院的名声越来越响，这种协作诊治的做法就显得尤为重要，因为来这里看病的患者常常希望奇迹的出现。许多病人都已经到其他一些医院看过病，把梅奥医院视为最后的希望。因此，梅奥医院接待的病人常常患有各种各样的疑难杂症，而且这些病人都抱着很高的期望，这令医生倍感压力，一定要作出正确的诊断和治疗，竭力避免任何细微的差池。
　　梅奥医院采取各种各样的奖励措施鼓励医生们的这种协作。所有医生的工资都是固定的。这样就不会因为把病人转诊于同事而导致收入减少。而且，梅奥医院显然不鼓励明星制度，而是始终淡化个人成就，突出医院的集体成就。用一位心血管外科医生的话来说：“医院不把我们的经济收入和就诊人数挂钩，我们自然而然就会互相帮助。”在梅奥医院你看不到想方设法尽量增加自己的收入或者想要突出个人成就的医生。对此，一位专治肝病的外科医师这样解释道：“愿意来梅奥医院工作的医生都把满足病人的需求置于自己的薪金、威望和权力之上。员工之间几乎没有勾心斗角的帮派争斗。增加工作负担、一天多诊治一个病人永远不成问题，因为在医生们看来为病人服务就是最高目标。”
　　梅奥医院还从技术上对医生之间的团队协作给予支持。员工们既有面对面的交流合作，也可通过一个包括内部寻呼、电话和视频会议的便利快捷的尖端联络系统实现远程协作。在梅奥医院，通过语音或虚拟互动进行的远程团队协作，与在走廊里进行面对面的协作或者在病床边会诊一样司空见惯。一位医生告诉我们说：“即使房间里只有我一个人，我也从未觉得只有我一个人在孤军作战。”例如最近梅奥Scottsdale分院的一位耳鼻喉科专家，从三个分院召集了20位医生，共同商讨他所遇到的一个疑难杂症——一位皮肤癌病人面临癌细胞扩散的危险，而必要的外科手术有可能导致神经损伤和畸形。仅用了一天时间，20位医生就组成了诊治小组，通过视频电话讨论了一个半小时，最终就这位病人的疗程达成了共识，包括如何对病人的淋巴节有效取样，如何最大限度地修复病人外科手术创口等等。 梅奥医院为病人建立电子病历（EMR），这一举措既提升了医院内部开展密切合作的能力，同时也提高了管理各种“证据”、“线索”的能力。电子病历及时提供了病人的症状、诊断、检验结果、治疗方案、治疗程序以及其他一些相关的信息，综合了病人门诊和住院治疗的信息，可供各个门诊科室的医生查阅。这种信息连通对于医生作出以病人利益为先的决策至关重要，虽然病人不一定能够看到。例如，一位急诊室医生说，由于查看了电子病历，她才没有用插氧气管的方法治疗一位病人，因为这位病人要求不要这样做。还有一些医生说，电子病历对于控制药物治疗也是十分重要的，因为它可以防止病人在服用药物的过程中出现过敏反应或者药物相互作用等危险。不过，病人们也逐渐注意到了这个统一的信息渠道，并对此给予了高度评价。我们在调研过程中经常听到病人提到电子病历的事。例如，一位病人告诉我们说：“我上次去看病时，医生把我过去5年所做的所有检验结果都调到电脑上，让我看病情的发展趋势，并讨论接下来应该如何治疗。我觉得这种方法棒极了。”总之，在我们与病人的许多次访谈中，他们都提到梅奥医院的团队协作式诊疗服务。梅奥医院带给他们的感觉是，医院一直在协调必要的资源尽可能为病人提供最好的医疗服务，医护人员也总是把病人的利益放在首位。
线索三：环境
　　在卫生保健行业，能够体现医院核心价值观和医护质量的看得见的线索，和医院提供的实际服务密切相关，因为前来就诊的病人在医院里所花的时间很多——有的人会呆上几天，有的人甚至呆上几周。病人的治疗效果也与医院的环境有着密切的关系，许多研究表明，设计一个疏减病人压力的环境可能有助于病人的康复。为此，越来越多的医院开始采用柔和自然的照明，努力营造个人愉悦的宽敞的环境。梅奥医院的环境设计理念更是领先一步，其精心打磨的设计以及匠心独具的表述，可与美国的任何一家大型服务机构相媲美。此外，该医院严格注意把握每个细节对病人治疗体验的影响。
　　从医院里的公共场所到检查室和实验室，梅奥医院在设计上明确传达了这样的主旨：消除病人的紧张情绪，为病人提供一个庇护所，合理分散病人的注意力，向病人表示关爱和尊重，从设计中体现出医院强大的实力，尽可能不造成拥挤．方便病人认路，以及为病人家属提供膳宿。为梅奥Rochester分院设计20层高的新Gonda大楼的建筑师说道：“我希望病人在就诊前能感觉轻松一些。”同样，梅奥医院精心设计的现实环境也会对员工产生积极的影响，帮助他们减轻身体和情绪上的压力——这不论对于员工和还是病人都很有价值，因为员工身上明显的压力会向病人传递负面的信号。在我们的访谈中，病人都认为在梅奥医院不会明显感觉到压力。一位病人说：“我们去梅奥看病时，觉得那里不太像一般医生的办公室。你一点都不觉得紧张。”
　　Rochester分院Gonda大楼有极为宽敞的全开放式空间，大理石的地面和楼梯井，悬挂着的玻璃雕塑，各个楼层的墙上都有很多窗户里面的人可以看到窗外的花园。大楼高层的大厅里设有一个癌症辅导中心，正如医院的一位管理人员所说”医疗中心的采光越好 就越能消除癌症病人心中的阴霾。”梅奥医院Scottsdale分院的大厅也具有极佳的视觉效果，例如宽敞明亮的大厅、室内的人造瀑布、工艺石雕，以及俯瞰远方绵绵山脉的窗口。
　　当然梅奥医院对环境设施的线索管理并不仅仅局限于公共区域。毕竟，医疗机构中不尽如人意的情况往往出现在其他一些地方，如导管插入室、成像诊断室和医院病房等。梅奥医院在每位病人的房间里都放置了一块白板，写上主治医生和护士的名字，向病人提供看得见的线索，帮助极度紧张的病人及家属清楚地了解有哪些人负责照顾他们让他们知道碰到问题时向谁求助。梅奥医院还为病人家属提供淋浴室、微波炉和折叠式床椅，医院的一位员工解除说：“病人一般总是在亲友的陪伴下来看病的：”在位于Rochester的梅奥圣玛丽分院，急诊部的小儿科室把当地学校孩子们的美术作品绘制到科室墙壁和天花板的瓷砖上，构成了色彩缤纷的背景。小儿科检查室中的抢救设备也隐藏在巨幅图画的后面（需要使用设备时，只需把图画移开即可）。此外，早在建造Scottsdale分院时，医院管理人员就设法请人用起重机将一辆汽车吊进了医院大楼，从而使身体康复中的病人能够在医院里自由自在地练习上下车。
门诊环境的设计也同样融入了梅奥医院整体的线索管理。门诊大楼设有幽静的个人区域，光线较暗，供病人候诊时休息之用。公共区域则给人以温馨柔和的感觉，照明、色彩和工艺品的布置力求自然，同时配有钢琴背景音乐，而且人们还可以欣赏喷泉的美景。在检查室里，医生的办公桌旁边摆放着一张很大的沙发，坐得下病人及其家属，从而使办公桌不再是阻隔在病人和医生之间的障碍。
　　此外，梅奥医院也十分清楚，医生的仪表会向病人发出一种信号。病人在梅奥桥院里碰不到身着休闲装或白大褂的医生。这里的2，800多位医生，除了作手术前消毒之外，总是穿着职业装，以表明自己的职业化和专长。在某些外部人士看来，梅奥医院的这一着装规定有点“矫揉造作”，但我们认为，与民航飞行员的着装要求一样，梅奥医院这样做并非是在有意炫耀。正如航空乘客不希望看到飞行员在工作时间穿着马球衬衫一样，病人对医生的着装也会持同样的态度。事实上，梅奥医院的医生——就像其他许多行业的服务人员一样——在工作时间身穿统一的制服，这是一个明显的线索，表达了医生对病人及其家属的尊重。
　　即便是最细微的视觉线索，梅奥医院也不会放过。梅奥Rochester分院的总务及病人事务办公室管理员玛丽•安•莫里斯（MaryMorris），经常谈起自己在梅奥工作早期发生的一件事。当时她在医院的实验室工作，这份工作要求她穿白色的制服和鞋子。有一天早上当她急匆匆把两个孩子送去上学后赶来上班时发现主管盯着她的鞋子看，因为主管注意到她的鞋带穿过鞋带扣的地方已经脏了。为此他要求莫里斯把鞋带洗干净。莫里斯感到非常生气，她争辩说自己在实验室工作，不会和病人打交道，鞋带干净不干净又有什么关系呢？主管回答说，她在很多地方会接触病人，只是她自己没有意识到。例如，当她佩带着工作牌外出，或者是穿过医院走廊碰到病人及其家属时，她都会与病人接触。因此，她系着脏鞋带就会影响到梅奥医院的形象。“尽管一开始我很生气，但后来我终于意识到我所做的一切，甚至包括我的鞋带是否干净，都能反映出我对医院的病人和来访者是否认真负责。”莫里斯告诉我们说：“28年过去了，至今我仍以脏鞋带的故事为例，为我自己和同事设定我们期望达到的服务标准。”
　　与治病这一重要的工作相比，一根脏鞋带似乎微不足道，但是，医学专长和技术能力是病人看不见的，而鞋带是病人能够看到的。因此，这是一个证据，是梅奥医院向顾客讲述的故事中不可或缺的一部分。当然，我们并不是说“病人为先”是所有医疗机构必须向顾客讲述的惟一故事。医院也可以选择“我们聘用最聪明能干的医生”这样一个理念，然后通过种种方式向顾客传达这一信息，诸如重点展示医院获得的学术殊荣和奖励，开办系列讲座，以及广泛宣传医院开展的新科研项目。然而，在我们看来，梅奥在许多方面比我们所想到的几乎任何一家机构都做得更好，这主要表现在该院能够明确提出一个简单、一致的主旨，然后为了传达这一主旨，日复一日地管理好各件证据——建筑物、关爱病人的方式，甚至是工作人员的鞋带。