一、 民营医院的特点及发展趋势

　　民营医院是指由民间资本投资兴办的医院，或者说是公立医院以外的其他一切医院。随着改革开放和我国医疗卫生体制的改革，民营医院以惊人的势头不断地发展壮大，在全国所有的医疗机构中将近占据了一半。目前在全国具有一定规模的民营医院已超过500家，这些医院的发展模式归纳起来大致分为以下几种：（1）经营较好的个体诊所发展成一定规模的医院；（2）一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来；（3）由国外资金注入建立起来的合作医院等。民营医院从几年前的默默无闻到现在的让公立医院警惕，有其强实的存在合理性，其显著特点主要为：1、大专科、小综合居多；2、聘用大批的离退休专家；3、以中医重要为主者居多；4、规模适中，经营灵活多变。民营医院的这些发展模式和特点从本质上为其注入了一股新鲜的力量，成为医疗卫生领域一道亮丽的风景线。然而，我们也应该看到在这种宽松的“大环境”下，其暴露出来的问题也日益严重。综观市场的总趋势，是不可避免的走向单元利润的下降，以求本地市场的扩大及占领（竞争）。

　　二、 民营医院发展的优劣比较分析

　　知己知彼，方能运筹帷幄。与公立医院相比，民营医院首先是“船小好调头”，经营机制相对灵活，只要符合政策，定位和策略转换的速度更适应市场，俗话说现代营销“快鱼吃慢鱼”，这正是民营医院的优势之一。其次，民营医院具备收费低廉的特点，普通疾患、低收入者一般会选择此类医院，使得民营医院的患者不会缺少；再次，民营医院融资渠道多元化，具备市场开拓意识和很强的服务意识，更易满足人们日趋多样化、多层次的就医、需求。但是，制约民营医院发展的一素也很多，某些地方的民营医院甚至到了举步维艰的地步。通过调查研究，归纳分析，主要包括以下几个方面：（1）社会对民营医院所执有的偏见观念是民营医院经营与发展的最大难题。民营医院就像是“后娘的孩子”，常常遭到不公平的待遇，有些地方不论民营医院的规模大小，也不论技术强弱，在确定社会医疗保险定点医院时，一律将民营医院拘之门外。社会群众对民营医院也存在偏见，认为民营医院就是为了赚钱，民营医院的收费比公立医院高，或者认为民营医院的技术质量不可靠，这些偏见观念严重影响了民营医院的生存和发展。（2）市场竞争环境不公平，缺乏扶持民营医院的具体政策和措施。棉对资本积累仅10多年的民营医院，与公立医院相比，政府等部门往往不能做到一视同仁。在学术交流、人才培训、医保定点、医疗设备审批、税收、银行贷款、科研经费资助、用地审批等方面不但得不到照顾，反而受到层层限制。（3）民营医院自身的一些问题也直接影响民营医院的发展，如管理制度的不健全，不规范，自律意识差，由于人员流动较快造成的医疗质量不稳定，个别民营医院急于回收投资而恣意增加病人负担等，都是民营医院目前存在的问题。

　　三、 常熟民营医疗市场的总观分析

　　本地区属于典型的后开发期市场，一方面市场出现“假饱和”现象，有一定实力的民营医院主要有朝阳门诊部、广仁医院、博爱门诊部、仁爱医院、中山医院、曙光门诊部、工人疗养院等，这些医院占领了常熟的绝大部分民营医疗市场份额。另一方面，常熟医疗领域又存在着相当大的利润空间及巨大的隐性市场（分析略）。现有市场的特点：a、同质化严重，千篇一律的经营理念，相同的服务形式，（如请上海、苏州所谓的名医；主攻男性科、妇科等科室），甚至营销模式都惊人的相似；b、短期行为严重，缺乏企业文化和创作自我品牌的决心，管理多数不到位，病人对医院的认同率过低，串失率很高。通过分析，主要原因有以下几点：（1）品质不稳定，无非所值，患者利益受损，觉醒生怨走失；（2）缺乏创新，导致病人“移情别恋”；（3）服务弱化，所谓的“星级”服务大多只流于形式，客观上推走患者；（4）市场监控不力，缺乏有效应竞争手段，流失老病人，导致复诊率急降；（5）人事变动频繁，员工尤其是有经验的一些医生的跳槽，带走大部分患者。

　　四、常熟医院现状

　　常熟医院位于招商西路175号，紧靠招商城，仅从地理位置上看，具备相当的优势（招商城人流量巨大，且外地民工、打工者等中低收入者居多）。医院规模中等，开设有美容中心、泌尿治疗中心、妇科治疗中心、内科、外科、中医科、耳鼻喉科、皮肤科以及检验科、放射科、B超等科室。配备了英国伊特丽人光子嫩肤美容仪、韩国超音美容仪、YAG激光美容仪、体外短波治疗仪、BYK前列腺治疗仪、微米光治疗仪、光谱治疗仪 、体外碎石机、美国RF生化分析仪、日本光电血液分析仪、妇科检查镜、不孕不育诊疗仪、精子分析仪等大量高新医疗设备，同时从上海、南京等地不定期地聘请一些专家来院会诊，某些科室还由专家长期坐诊，医院从去年年底正式接诊至今差不多一年的时间，一年来，从最初的默默无闻到逐渐为虞城百姓所熟知，从初期的一日五、六人的门诊量到现在每日五、六十人的接诊量，确实取得了一定的成效。但不可否认，与当初的期望还相差甚远，医院内部也存在着诸多的问题，具体表现在：1）门诊量不稳定，时好时坏，有时候一天仅有10多个初诊病人；2）医疗质量不稳定，最近连续发生的医疗纠纷给医院的声誉带来严重的负面影响；3）人力资源管理不善，认识变动频繁，光院长一职不到一年的时间就换了三、四任；职位分析不力，员工的薪酬定位存在严重偏差，客观上增加了成本；4）内部管理不到位，民营医院引以为重的“院长负责制”并为真正落到实处；5）美容科本应是医院的核心竞争力所在，现在反而成了妇科、男性科的补充科室，“主角”变为了“配角”；6）三楼住院部到现在都还是闲置着，资源白白地浪费；7）物品采购上，某些常用药经常性供应不足；8）后管理上，如食堂伙食，员工意见颇多（经常是吃同一种菜）；9）营销上，无整体营销力，只配以大量的应付式的电视广告投放；10）个别员工在内部拉帮结派，形成小团队，削弱了整个团队的凝聚力和战斗力……这些问题，条条都影响巨大，严重制约了医院的发展。

　　五、 常熟医院的总体战略目标及经营策略

　　总体战略目标：争做常熟民营医疗市场一颗闪亮的新星。

　　同步经营策略：

　　（1） 以人为本，注重实效。实行全员聘任制，院长负责制。通过各种渠道着力引进一批医疗技术过硬、医德医风好，有志于民营医疗领域的高素质人才。通过情景培训、激励培训使其将个人目标与医院的总体经营目标结合起来，通过职位分析，明确各岗位的职责，个科室之间、员工之间相互协作和沟通，最终形成一个心息相通、精诚合作的高效团队。

　　（2） 品牌策略 在策划上、营销上加强形象力度，并在服务上做精、做细、做深、做特，尽快创立医疗品牌，充分发挥品牌的优势，以求最大的回报率及可持续发展。

　　（3） 硬件策略 加强审批力度，继续引进一批高、尖端医疗设备，不断充实和壮大自身实力。

　　（4） 核心特色策略 尽快将美容科抓起来，真正做到以美容科为主，其他科室全方位协调发展。逐步创新出亮点，形成自己的特色，以特色抗衡其他民营医院。

　　（5） 质量策略 质量是民营医院的生命线。各科室要狠抓医疗质量，建立各项医疗标准，防止医疗纠纷的发生。

　　（6） 讲究诚信 结合**医院的“星级”服务理念和市场定位，诚信服务，主动为患者着想，真正做到老百姓放心的诚信医院。

　　六、 具体营销方略

　　（1） 医保定点一直是民营医院的一块心病。在常熟民营医疗市场，被确为医保定点的医院少之又少，医保对于民营医院来说，意义在于一种社会承认，是对医疗条件、收费标准的一种认可，说明医院在这两个指标上都达到了要求。因此要在竞争激烈的常熟医疗市场站稳脚跟，必须加快医保审批步伐，尽快加入医保。

　　（2） 医院服务向五星级饭店及航空公司服务标准靠拢。医院改变医生潜意识中服务低人一等的观念，大胆承认自己就是服务部门，病人就是消费者，就是医院的衣食父母。在五星级饭店中，客人很少有讨价还价的，在一个好的医院里，患者会用自己的生命和健康来讨价还价吗？

　　（3） 变“被动消费”为“主动消费”。作为“主动消费”就是说有疾患就要进行相应的治疗，就要和医疗机构打交道（除非实在为生活所迫无力医治）；而“被动消费”即为患者被动地接受治疗（包括治疗费用的不透明化、药品选择的被动化、治疗方案的不可参与化等）。统观常熟地区的医疗机构，采用的都是“被动消费”法则，如果常熟医院能够结合自己的实际情况，开这一先河，其意义和影响不言而喻。

　　（4） 常熟医院现在处于成长期阶段，在广告宣传模式上，不应再单一地依赖应付式的电视广告，可以采用立体的宣传方式，报纸、电视、网站、户外平面广告等一起上。譬如，可以把医院的优美环境、先进设备、精湛的医疗技术、良好服务质量、低廉收费标准、医德医风、拒收红包、危重病人抢救各例、员工文化生活等写成各类报道，拍成专题片在报刊（常熟日报、扬子晚报）、电视（常熟电视台）、网站（虞城热线）上进行全方位、多题材、多层次的宣传；制作圣诞卡、新年贺卡、年历等送给一些大的机关和企业；同时将现有的户外广告进行重新设计和安放（很多街道两旁的立牌广告已破烂或被弄脏）。

　　（6） 继续推行义诊活动，去各乡镇义诊，免费送医送药；定期到养老院为孤寡老人诊病、体检。成立医院善德基金，对有困难，有病急需治疗的群众提供资助。

　　（7） 做为医院的核心科室，美容科加强与常熟各大美容美体机构（如圣莎拉、千黛名媛、安尚秀等）的互动，譬如若这些机构给医院每介绍一个客户，医院就给其响应的回扣，双方签订协议书，同时制定优惠卡（如患者拿着医院的优惠券到这些机构时可以打折，拿着这些机构的优惠卡来医院时也可以享受优惠），这样来达到互利互惠，共同发展的目的。