归纳并剖析中国医院文化建设中的典型败笔，一则有助于大家识破那些目的不纯的医院老板的文化骗招，同时也能够在一定程度上帮助那些无心犯错的医院，真正实现“文化强院”的百年梦想。

　　败笔1:追时赶髦，务求高端大气上档次

　　关于跟风炒作，最经典的故事当属“以人为本”。1990年代，正与摩托罗拉决战手机市场的诺基亚公司认识到：科技源于人，也是为了服务于人。越是高深的科技，就越要从人性出发，为人们提供方便，而不是让人们为其复杂的功能和眼花缭乱的设计而困扰。于是，诺基亚在其广告中加入了“科技以人为本”的品牌精神。

　　恐怕连诺基亚公司也没想到的是，广告一出，“以人为本”就红遍中国的大江南北。许多医院甚至连以人为本是什么东西还没搞清楚的时候，就已经把这一口号贴到了墙上、印进了手册中。

　　这样的医院文化建设，实际效果怎样？估计大家都有这样的感受：今天，不把以人为本写进医院文化的医院恐怕没几个，而在实践中老老实实做到以人为本的医院，在中国还真的不好找。以人为本中的“人”到底包括谁、不包括谁？应该对他们排出怎样的先后顺序？我们甚至可以下这样的断言：对于这两个基本问题，估计那些把以人为本当口头禅的老板到现在还没搞清楚，甚至也从来没想过。

　　点评：每个行业有每个行业的规律，每个医院有每个医院的特点，盲目跟风赶时髦“张贴”起来的医院文化，大概只能用“略等于无”或者“聊胜于无”来形容。

　　败笔2:附庸风雅，本来没文化非要装大儒

　　近几年的中国，“文化”风靡一时。本来是想应季多做些餐饮、住宿、采摘等小本生意，却非要堂而皇之地祭起“文化节”的招牌。蜂拥而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的买卖，甚至是明目张胆的宰客。

　　有这样一家医院（姑且称之为A医院），经过十几年的打拼，一步一步做到了现在的规模。成功后的李总总觉得医院里缺点什么，于是在某咨询公司的撺掇下正式启动了医院文化建设项目。由于文化水平不高一直是李总多年来的憾事，所以他希望咨询公司将医院文化搞得文化味道浓厚一些。

　　从后来的结果看，这家咨询公司要么专业能力不够，要么就是不清楚“职业道德”是怎么回事。他们没有劝说李总走正规化、专业化的医院文化建设之路，而是一味曲意逢迎，把“格物致知，厚德载物”提炼成A医院的核心价值观。这一表述的最大“亮点”就是将A医院的商号巧妙地镶嵌了进去。但我们不由得产生怀疑：年轻员工们是否能搞清楚它在说什么？更不知道它对A医院提升管理水平、谋求长远发展有什么实际推动作用。

　　点评：从晦涩难懂的四书五经中寻章摘句来凸显文化底蕴，还真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、员工们弄不明白的医院文化，不建也罢。

　　败笔3:鱼目混珠，文化的包装下是各种活动

　　随机进入到一家国内医院的主页，然后打开医院文化栏目，大家肯定会发现这样的现象：除了或追赶时髦或附庸风雅的医院使命、医院宗旨、核心价值观等文化纲领，以及生搬硬套、牵强附会的解释外，更多的则是各种各样的活动。其中，公立医院的网页有明显的相似性，大致包括：

　　“领导关怀”--领导视察的照片和题词；

　　“党群活动”--基层党组织建设，医院组织活动；

　　“社会责任”--到养老院慰问，为灾区募捐；

　　“工会活动”--到全国各地风景区进行“野外拓展训练”,或者是趣味运动会，员工才艺展示等。

　　而民营医院的“医院文化”栏目则显得有些单薄，大致包括：新员工入职培训（含课堂培训和拓展训练）、医院年会、团建活动（近郊旅游）等，同样也是文字配照片。

　　点评：虽然很多医院文化专家都不否认仪式和活动的重要性，但包括“礼仪与仪式”的始作俑者特伦斯•迪尔和“企业文化”一词的提出者埃德加•沙因在内的著名学者，都更加强调公司内外环境与经营实践对价值观的影响，各种仪式和活动，只是传播和强化企业文化的渠道和手段。

　　进一步讲，医院所处的时代、行业的特点、领导的风格、员工的素质、经营过程中的经验与教训，才应该是医院文化沉淀、凝结与升华的内在源泉。各种仪式和活动的主旨要能体现和传承文化，并始终与医院的宗旨、使命及核心价值观保持一致。把八竿子打不着的五花八门的活动放进“医院文化”里，其结果导致文化建设活动的形式化和浅薄化。

　　败笔4:恃强凌弱，要员工做出单方面承诺

　　“80后”是叛逆的一代，“90后”是张扬的一代。在这样的大背景下，很多医院以自己所处的相对强势地位，无条件要求员工对医院做出单方面承诺。

　　有这样一家医院（姑且称之为B医院）。由于B医院在当地几乎处于独家垄断地位，所以在无形中限制了资深员工的对外流动。

　　绝对的强势地位，使得B医院在对待内部员工上有些有恃无恐：薪酬偏低，而且多年没有调整；管理粗暴，高管们动不动就骂人。如此对待员工也还罢了，可B医院却又在医院文化手册中堂而皇之地写上了“感恩做人，敬业做事”核心价值观。殊不知，现代社会中的“感恩”是需要劳资双方在互动中实现的。如果医院给了员工施展才华的事业平台，给了员工合理的报酬和良好的工作氛围，员工当然要感恩，当然要敬业，当然要为了劳资双方共同的利益尽心竭力。但如果医院只是把员工当成赚钱的工具和撒气的对象，那你凭什么要求员工感恩做人、敬业做事？

　　点评：虽然B医院只是一个极端案例，但以自己的强势地位而要求员工做出单方面承诺的医院并不在少数。要求员工“干一行、爱一行”而不考虑员工个人的发展意愿，要求员工“牺牲小我成就大我”而不照顾员工现实和潜在的利益，诸如此类的做法其实都是“感恩做人，敬业做事”的翻版。

　　败笔5:道貌岸然，以文化的名义剥削员工

　　国内医院历来重视伦理道德的力量。医院文化时髦起来后，更是将其赫然写进文化手册里，用以约束员工的言行。

　　国内某知名医院（姑且称之为C医院）的“伦理篇”中就有如下条款：

　　“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”;

　　“一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较得少”;

　　“君子记恩不记仇，小人记仇不记恩”.

　　上述伦理背后的含义再明白不过：第一条，鼓励员工对医院感恩、对老板感恩，对不满意的事不要生气，要大肚能容天下难容之事；第二条，对于医院的不公正待遇，不公平做法，员工不要计较，否则你就不会快乐；第三条，员工要记住医院的恩德，不要把对不住你的地方总记在心里。否则，你就是小人而不是君子。

　　点评：应该说，C医院“伦理篇”中的每一条都来自中华民族的传统教养和美德，都应该是员工提高自身修养的重要参考。但是，如果医院不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地对待员工，不愿意和员工分享成功的果实，而一味地要求员工度量大、境界高、不计较，感恩戴德，那就是在以道德的名义实施的对员工的剥削。

　　败笔6:暗度陈仓，把文化当成一种营销手段

　　国内某乳品企业（姑且称之为D公司）的成功经验曾被当作学习的典范。在它如日中天的时候，每天都有成千上万的人前来取经。

　　至少从形式上看，D公司的企业文化确实有着很高的专业水准。文化纲领做得很有特色，高端大气上档次；文化宣传也颇费心思，在厂区的外墙上、厂内的车间里挂满了漂亮的招贴画，甚至连烟囱上都涂满了口号和标语。诸如：

　　“我们的手里把握着消费者的安全与健康”;

　　“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”;

　　“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”;

　　“我们能奉献给消费者的，除了优质的产品，还有细致入微的关怀”.

　　看到这样高屋建瓴的文化纲领与宣传手段，参观者们都大为叹服。D公司的名头也随着一波又一波参观者的到来而越来越响亮，产品销量更是不断水涨船高。

　　可是，当席卷全国的乳品安全事件袭来，D公司不但没能幸免，而且还居然是“坏事”做得最多、最严重罪魁祸首之一。此时的人们才恍然大悟，原来它到处宣讲的责任、健康、品行、人格，竟然都不过是营销手段。

　　点评：对医院来说，老老实实做医疗服务不一定能够成功，但能够真正做到百年老院的，一定是老老实实做医疗服务的医院。用文化的花招掩盖骗钱的行径，到底是机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。很多医院文化建设的败笔，其实并不在于理念、方法的不当，归根结底是医院文化建设的动机不纯。

　　败笔7:画饼充饥，不思构建文化落地的系统机制

　　从表面上看，国内的医院老板们是很重视文化的。大会小会讲，张口闭口谈，三句话不离文化。可一旦深入到医院内部，我们却根本找不到文化落地的途径。于是就形成了这样的怪现象：老板和高管们在谈医院文化，普通员工们也在谈医院文化，但大家说的和做的根本就不是一码事。

　　比如，很多医院都提倡创新，可当你真的信以为真去搞创新的时候，被伤及利益的人会骂你，利益不沾边的人会嫉妒你，大家都恨不得你一败涂地。而当你真的失败了，结局一定是考核中的扣分和分配上的罚钱。久而久之，谁还把文化的“鸡毛”当“令箭”,傻乎乎地真刀真枪地真抓实干？

　　点评：关于文化的落地问题，麦肯锡公司提出的“7S模型”给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观是医院成功的“软件”.硬件和软件的相互渗透、相互兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。

　　具体来说，医院首先要提出好的文化理念，然后有计划、有目的地将这些文化理念融入到战略规划、组织设计、制度建设、管理风格、人才使用和技能培养中来，使文化理念在这六项管理实务中找到落脚点，使原本各自为政的管理实务拥有一个共同的灵魂。有血、有肉、有灵魂，才是医院文化本来的面目。