【摘 要】 实施绩效考核强化绩效管理是新医改方案中的一个重要举措，台湾医院绩效管理模式经过三十多年的发展和完善，印证了其模式的有效性，有值得我们学习和借鉴之处。
    【关键词】 绩效管理,绩效考核,借鉴与思考

      随着公立医院改革进一步深化，医院管理面临的一项重要工作是要打破现有的科室收减支乘系数的分配模式，建立以岗位工作量、服务质量为主要考核内容的新型绩效考核体系。而台湾医院三十多年的绩效管理实践，在这方面已颇有建树。通过对林口长庚医院、花莲慈济医院、台北部立双和医院的参访学习，“他山之石可以攻玉”，台湾医院绩效管理模式对我们工作具有一定的借鉴意义。

     1 参访医院绩效管理的特点
   1.1 长庚医院绩效考核专业化
     长庚医院的薪酬理念是使用合适的人在合适的岗位上，并支付合适的薪金，员工薪酬包括固定薪和变动薪两大部分（固定薪包括底薪和津贴，津贴占固定薪的30%~40%）。
     不同职别员工底薪、津贴、变动薪的薪酬水平和结构都不同，例如：主治医师［注］和高级管理人员为高底薪、高津贴、高变动薪；住院医师为中底薪、中津贴、低变动薪；护士为高底薪、高津贴、低变动薪；医技人员为高底薪、高津贴、中变动薪（表1）。

表1 各类人员薪酬结构情况

注:主治医师包括备任级、一般级、讲师级、助理教授级、副教授级和教授级医师，并不等同于大陆医院的中级职称医师（主治医师）概念。
     主治医师薪酬。主要从医疗业务、科研学术及教学工作三个方面考核，主治医师的变动薪酬有三部分组成：收入积分、年资积分、科内积分。收入积分依当月个人诊疗收入占该科总诊疗收入的比例分配；年资积分依主治医师年资及职位设定：下限21分（为年资1年或备任级），上限53分（教授级或年资25年以上）；科内积分依学术研究与论文发表、医疗创新及科主任评核（行政职务及对科贡献、研究及教学、医疗质量）。
      收入积分主要指医师费（PF），目前是按工作量来计算PF：①门急诊诊疗费×50%；②住院诊疗费×50%; ③外科手术:手术费×40%；④麻醉：麻醉费×33%；⑤检查与治疗：侵袭性检查（医师操作与判读）：收费金额×35%；非侵袭性检查（医师操作与判读）：收费金额×25%；非侵袭性检查（医师只负责报告判读）：收费金额×15%；非侵袭性检查（医师只负责教学与督导）：收费金额×5%；X光检查：收费金额×20%。
      为避免医师无限制诊治病患，维护医疗服务质量，对PF设定最高限额（最高限额=年资积分（21-53）×每点10 000元），超过部分依超限分配率（40%~85%）计算可再分配的数据，其余未分配部分则累积保留成立超限基金用于供全体主治医师出国进修和参加国际性医学会议。
      据医院介绍，主治医师收入一般约为员工平均收入的4倍，台湾地区社平收入的7倍。
      员工薪酬除了正常的月收入外，一般有年终奖，相当于 2个月薪酬水平（即一年14月薪），行政和临床的高管人员还有主管奖励，根据个人及所在机构工作目标达标情况、管理质量（有无差错）等情况综合考核发放，以定性指标为多，这中间院长有5%的直接评核权。
1.2 花莲慈济医院绩效考核人性化
      花莲慈济医院作为一家佛教医院提倡“绩效不是唯一的追求目标”，主要通过人文关怀和一定竞争优势的薪酬，激发职工的主观能动性，用医院大爱文化感染员工自发为医院多做事、做好事。医院也有全面规范的绩效考核方案，主要包括三部分，底薪、津贴和绩效金，主治、住院医师、护理、医技和行政等5类人员均定有不同的绩效方案。
      每年年底进行员工考核，考核结果主要与嘉奖、晋升、调薪相关，一般优等占10%，年底发双倍工资，甲等占90%，年底发1.5个月工资，乙等不调薪不奖励，丙等为开除者，几乎没有乙等和丙等人员。
1.3 部立双和医院绩效考核目标化
      医院和科室都制定详细的业务发展规划目标，明确医疗、教学、研究、社区和品质五大方面的短期（1年）、中期（3年）、长期（5年）发展目标，并根据目标制定各科的KPI指标，通过每周财务绩效会议和每月科室管理会议对各类指标进行监测追踪，通过三维模式绩效分析图，对科室进行全方位的绩效考核。
      医院高度重视年终考核工作，要求部门主管与员工至少面谈两次（考核时和考核结束时），以保证主管和员工沟通充分，便于改进工作质量，帮助员工成长。考核内容方面，主要由工作绩效、专业能力、敬业精神和个人条件四方面组成，其中：工作绩效考核依据工作任务说明书，专业能力考核根据考勤和奖惩指标，敬业精神以自我评核为主，个人条件以考核面谈为主。具体考核指标的80%由人事牵头，医务、科教等部门共同制定；20%由部门主管核定，主要与部门的医疗品质相关。考核指标每年可以修订，考核设计目标侧重对医院、科室、员工的正向影响，以最终达成三赢局面。考核结果分为五等：3%特优、17%优、40%特甲，之后为甲等、乙等，员工嘉奖、晋升、调薪均与之相关，前三档有年终奖，第四档无奖无罚，第五档要解除合同，但也几乎没有。

      2 台湾医院绩效管理模式的共性
    2.1 借助于专业化经营管理模式
     参访医院中，不论是公立医院还是私立医院，都有一支专业管理队伍来对科室的人、财、物进行统筹管理，如林口长庚医院专设一个组，花莲慈济医院设在财务部，双和医院在秘书室下设组，一般大约每3~4个科或100~150张床配备一名经营助理，专门负责医疗专业和行政管理两大领域的衔接，如果说医院的医疗和行政是管理的双轴，如“A”字的左右两笔，那么这个经营组就是“A”字的一横，主要负责绩效管理、经营分析、人事配置、设备评估、耗材管控、业务用房规划、安全卫生管理等工作。通过对临床业务信息和各职能部门管理数据的综合分析，为科室和医院决策提供参考依据，通过沟通和协调，使临床业务工作和行政管理工作能保持良好协调机制和协同作用，使绩效考核侧重的结果管理变成过程管理。
   2.2 绩效管理办法得以不断完善
     参访医院的绩效管理模式基本相同，均包含底薪、津贴和绩效金三部分，都从工作量、服务质量、科研、教学等方面进行考核，执行不同工不同酬的奖金制度，因此不同科室之间、职级之间也存在较大收入差距，主要体现在医师的绩效考核方面。如何使绩效分配更多地体现个人劳动价值，在体现个人价值的基础上，考虑团队协作，激励多劳多得，体现优绩优酬，减少了论资排辈按照岗位价值系数实行绩效工资分配带来的负面效应，各家医院都在实践中不断尝试修正与完善方案。比如长庚医院医师的绩效是按个人年资积分、科内贡献积分、收入积分测算发放，前些年已出现低年资医生收入相对偏低、辞职率高的现象，因此从2013年开始，将原来考核医疗、科研、教学的3∶ 3∶ 3分配制度改为5∶ 2.5∶ 2.5分配制度。原有医师封顶绩效改为上不封顶，下有保底的模式，分配结构的调整使得年轻医师的收入大幅提升，年资高的医师增加了医疗业务工作精力分配，从而提升医院整体的医疗服务能力。

     3 启示与思考
   3.1 绩效考核办法的设计理念值得借鉴
     台湾医院绩效考核体系的设计有以下两大特点：①根据不同岗位特点，充分体现工作要素、技术要素、管理要素、责任要素等按贡献参与分配。②医师费设立的基本理念是依据医师的专业性、独立性、主导性与责任性，设定的标准是以医师技术能力与辛劳付出程度为基础，参考健保支付标准与医院政策等综合因素，按医师投注心力时间与贡献度为计算原则：必须为医师亲自操作的项目；风险性及技术含量高的，分配比率高；单位工作量耗费人力成本多的项目，分配比率高。台湾医院绩效考核体系设计理念与我们当前要建立体现“多劳多得、优绩优酬”，使医务人员收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的激励机制是相吻合的。当前在政府补偿机制尚未健全，医务人员的劳动价值没有真正体现的情况下，如何通过绩效的手段对工作量进行考核，使得医院的收入结构更加科学合理，医院的运行成本得以有效控制，是目前公立医院绩效考核方案设计时必须考虑的问题。
    3.2 有效沟通与辅导是实现绩效管理的重要手段
      沟通的价值在于使上下级加强理解与认同，而配备专职人员进行辅导和双向的沟通，就更容易达到和实现管理的各项目标。绩效反馈是绩效管理工作的关键一环，能否达到绩效管理的预期目的，取决于绩效反馈实施的效果。长期以来，我们的医院习惯于由上而下的布置任务，医院考核部门主要集中于向被考核科室下达考核指标和告知考核结果，而对于各科室的管理、存在的问题、对于员工的个人发展计划，以及需要医院予以的支持的方面，缺乏常态有效的沟通。沟通方式的简单化、单向化不利于实现绩效目标的共识化、一致化。绩效沟通和反馈贯穿整个绩效管理循环的全过程，是一个持续沟通和反馈的过程。好的绩效管理系统在帮助医院提高医疗质量和效率的同时，对员工也起到了激励和指导的作用。