医疗集团的发展关键点是在品牌管理、医疗运营、职业文化方面。在自身专业领域能够充分发挥技能，在为行业贡献的同时，也肩负着社会责任。只有扮演好这种重要角色，才能将这些精准标签出现在更高医疗科技含量行业里。

无疑，立足于本行业，同时把握这个行业的变化趋势，也就是机会，才可称之为“发展”。这个发展步骤是要盘点医疗集团核心能力和核心资源是什么？
显然，医疗集团核心能力是靠哪几个核心点，托起了整个平台发展重要的能力，背后的核心能力有三点：第一点是用户洞察，关注用户需求的变化；第二非常强的设计能力；第三市场营销能力。核心资源则是医疗集团所拥有的、能够调用的资源。核心资源可以支持平台把核心能力发挥出来。

诚然，医疗集团不缺创新精神，但是在折腾中耗尽了发展的能量，不缺乏创新，但是往往在奔跑的耐力和速度上是落后于先机。不缺乏创新，但是缺乏坚持和可持续性，这些实质性问题则是医疗集团发展过程中内部最大的影响要素之一。

如今医疗集团整合医院资源的观点看似多有些偏激，但其实也折射出一些问题。医疗服务运营的战术不是没有套路，而是面对没有亮点的医疗服务产品，所有的套路都会实现。

以医疗集团的“共享共建”业务链的机会来看，虽然有一定市场资源，但其目前的医疗运营情况并不乐观。在纯粹靠资本支撑、但又深受政策限制等问题的连续影响下，即使“暗渡陈仓”，一线城市发展遇阻，开始寻求向二三线、三四线城市转移，能否成为必然的出路吗？

然而，事实上，这种出路也没能让自身运营取得理想的发展。无可置疑，依靠外部输血或者政策救济并不能从根本上解决自己内部存在的问题。

首先，医疗集团旗下医院大都是以传统业绩和行政管理两条线为主，在高管任用和选聘上，缺乏市场的机制，包括市场化的评价机制和市场化的选拔、淘汰机制。

其次，鉴于医疗集团旗下医院在业务结构上具有高度的相似性，或者说是无差异化的竞争，以至于结果就是服务差成为常态，用户价值体验差是空前绝后。

第三，医疗集团旗下庞大的医院体量，尽管财报上负债率居高不下，利润率奇低无比。

显然资本不应该是医疗集团的稀缺资源，当下要考虑的稀缺资源问题首先是如何组建和选拔，方案落地的董事会和管理团队。一个真正的向董事会负责的运营管理团队，必须是一个真正能够由董事会说了算，并向董事会负责的团队。

其次，重视医疗质量领先，聚焦医疗资源在某个学科领域有一个差异化获得的领先，在这方面医疗集团迫切需要扭转市场口碑。这需要在学科建设上加大投资力度，缩短新技术采纳周期以及提高医疗质量。

第三，集团旗下医院的运转不能拿着鞭子或者举着胡萝卜，要按市场化的机制，核心就是医院要向员工的收入增长负责，员工要向用户负责。这需要医疗集团打破现在的员工激励和评价体系，建立一个向用户负责的员工激励和评价系统。

如果只是纯粹拼医疗技术肯定是没戏的，唯有在服务上狠下功夫。依靠资本纽带带来的合作效率的提高和协同成本的降低，将在很大程度上改变医疗集团的运营模式。

医疗集团最终成功与否需要时间和市场来证明。顺应趋势，自然有其增长力量。所谓市场化，就是管理层和员工都要为用户负责、为利润负责、为股东负责。所以运营方案落地，医疗集团必须首先改变自己。

好的运营管理模式才是解决问题让运营更加具有明确的方向，怎样以经世致用的策略提出问题，问题的重要性，考虑问题的思路，都离不开医疗质量与安全的精细化。

关键节点依然是在医疗集团业务层面上、执行能力方面，学会放弃某些业务而更加专注于自己擅长的、具有优势的业务，旗下医院人均生产效率将得到提升。如何在现有公立医院只重治病不重体验上下功夫，创造好的用户消费体验，深化医疗需求，这才能形成公立医院做不到的“补充”。

在医疗集团心态上，需要进一步刺激旗下医院的员工有着更积极的职业化化转变的倾向，在文化认同上更加具有亲近感，这样才能在旗下医院内部协同、产品设计、业务运营等多个方面在内部发生积极的变化。