在互联网技术、云计算、大数据、人工智能在风口翱翔的2017年，信息化管理让现代医院管理焕发出了新的活力，国内医院也渐渐开始注意到国外的先进管理方式，取其精华，去其糟粕。例如，美国在医院管理上基本上套用企业管理模式和方法。在组织管理体制上大多实行董事会，医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责；英国实行国家卫生服务制度（National Health System，NHS），实行初级服务（全科开业医生提供）、地段服务（当地政府提供）和医院服务（专科医疗服务）三级服务体制……

2017年7月25日，国务院发布的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》中提到，从三个方面推进现代医院管理制度建设：完善医院管理制度、建立健全医院治理体系、加强医院党的建设，更加体现出我国对于医院管理的重视程度。

1月13日，由《中国卫生》杂志社和《健康报》社主办、中国卫生集团承办的“中国医院管理创新论坛”在河北承德召开。十余名来自全国各地的医院院长纷纷表达了他们对医院创新管理和医联体建设的看法。

摆脱“马鞭赶火车”式管理模式，医院信息化管理潜力巨大

中国的医院管理模式与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关。随着计算机技术的发展和国家“金卫”工程的展开，基于互联网的医疗信息系统的建设成为全国医疗机构管理的有效手段。

公开资料显示，HIS（医院信息系统），EMRS（电子病历系统）、PACS（影像归档和通信系统）、RIS（放射科信息管理系统）是医院信息化管理最为典型和普遍的几类。随着去年2月“十三五”全民健康信息化发展规划的发布，“夯实全民健康信息化和健康医疗大数据的基础、应用和发展”被提上了日程。

国家卫生计生委统计信息中心副主任胡建平概括，医疗信息化有三个发展阶段：1、以数据记录为目标的系统基础建设阶段；2、以数据汇集为目标的数据联通阶段；3、以大数据互联网技术为手段的数据应用阶段。医院管理从科室内部向外延不断发展，最终服务于医疗改革的大目标。

不仅如此，对于大中型医院的信息化建设来说，其方向已逐步由HIS转至以病人和临床为中心的数字化医院建设，将对PACS系统和电子病历系统、移动医疗的搭建和应用进行重点投资。

运用信息化加强和创新医院管理，对于医疗机构来说是一条较为平顺的跑道。数据显示，我国医疗信息化市场规模连年保持20%以上的高速增长，预计在2016年—2021年市场的增速仍能维持高达21%左右，到2021年或将突破千亿元。胡建平还表示，我国目前仅有五分之一的医院将医疗信息化用于顶层管理和领导决策，比例还比较低，“医疗信息数据应用刚刚启动，存在巨大发展空间。”胡建平说。

另外IDC的一组数据也对此有所支持，2014年我国医疗信息化总花费规模为223.12亿元，2015年增长至243.60亿元，预计2020年我国医疗信息化总花费规模将达到430.01亿元，期间复合增长率为11.1%。

运用信息化手段对于医院的管理是对于传统管理方式的冲击。胡建平总结，传统的手工管理模式来驾驭现代化的发展，则是“马鞭赶火车”。信息化在医院创新管理中，一方面节省了患者的无效就诊时间，另一方面增加了医务人员有效的工作时间。

福建省厦门市第五医院院长黄继义在圆桌对话环节表示，在信息化路上，医院管理者要扬长避短，把信息化发展到极致，让信息化为医改做更多的推动。但从另一方面，他认为信息化建设是把双刃剑，永远不可能完全代替人的行为，千万不能过度依赖信息化手段，用冷冰冰的信息化代替所有的医疗行为。

借力信息化，医联体被赋予更多想象力

医联体最早在上世纪80年代便有出现。彼时的北京、上海、浙江等省市已建立起“医疗协作联合体”。当百姓出现感冒发烧等症状时会“挤进”三级医院，会出现小医院成为“空城”而三级医院医疗资源“供不应求”的情况。

在2017年4月，国务院办公厅印发《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》后，医联体再次正式被列为改革的重要项目之一。其中提到的医联体指将同一个区域内的医疗资源整合在一起，通常由一个区域内的三级医院与二级医院、社区医院、村医院组成一个医疗联合体。

通常，医联体分为三类，第一类是基于病人资源的松散型医联体。以1家三级医院为牵头单位，联合若干城市二级医院、康复医院、护理院以及社区卫生服务中心的模式；第二类是基于技术分工的合作型医联体。医联体内不同医院根据自己技术优势实现分工；第三类是基于技术标准的组织型医联体。医联体内上下级医院之间不仅技术呈现一体化、财务也达到一体化，是一种高等级的医联体。

分级诊疗是医改中的重大课题，医联体建设又是解决分级诊疗的重要手段之一，但医联体如何落实“联”？优质的医疗资源如何真正下沉？通过信息化管理，能够为医联体建设创造哪些可能性？在下午的圆桌论坛中，来自邯郸、新乡、巴彦淖尔、长沙、长兴县等地的院长分享了他们关于医联体建设的经验。

河北省邯郸市卫计委周海英：

医联体重点是“联”字。优质资源下沉方面，邯郸市卫计委做了一个名为“健康小屋”的项目，通过把二级医院以上的医生，建立了以专家团队首席专家命名的“健康小屋”，让他在基层建立一个健康教育平台，通过信息化和远程医疗，把城市高端的技术下沉到基层。第二是把个别单位的职工高精准的信息化，与整个医疗系统的信息化串联起来，把各个孤岛联系起来，变成政府的行为，达到资源共享的目的。

新乡医学院第一附属医院院长赵国安：

我们真正要做的是紧密医联体，主要通过“上送下派”、“两院一科”的做法。通过派驻两个科室的主任到合作医院当主任，合作医院的大夫在我这培训学习，我的大夫在合作医院值班，以点带面，进行统一的协调或者帮扶，这样才能真正达到医联体。

中南大学湘雅三院副院长黄飞舟：

2017年7月，有168家医院加盟由湘雅三院副牵头的医联体医院。我们利用远程医疗技术，和168家医联体医院进行全面对接。通过移动云平台和手机终端，医生可以在任何时间、任何地点接收到会诊信息。在会诊的过程中，由于双方医生的互动、沟通、交流，起到能力提升的作用。对上级医院的医生来说，也是教学相长的平台。

浙江长兴县人民医院副院长张海明：

2017年8月，浙江省卫计委下发文件，同意浙医二院和长兴医院成立医联体平台。经过两年多的建设和推进，我总结出来几个建设医联体的关键点：1、我们对医院领导班子执行了年薪制，且每年长兴县会有医改工作小组对长兴人民医院的工作进行考核。2、高品质的服务中心建设。3、两方院区的人员统筹化培训，相应的专家工作团队到我们这里开展工作都有一系列的探索。

不难看出，不管是三级医院还是二级医院或是县级医院，都在积极联合各方力量推进医联体建设，但在2018年，医疗服务呈现出新特点，为医联体建设也提出了新要求。亿欧专栏作者、原省级三甲医院副院长郭俊曾提出，2018年，医联体能否在最短的时间之内，能够在县域医疗这个行业里面达到一个领先的或者说垄断的优势。既要有技术壁垒，核心是在医疗服务提升方面要有一个商业模式的落地。