作为医院经营管理的重要组成部分，绩效管理是医院控制成本、提升医疗质量、提高经济效益和社会效益以及患者满意度的有效管理形式。建立一套科学公平，同时又体现医院核心价值观的绩效工资分配方案是绩效管理的关键。

一、绩效分配制度改革的原则
1.坚持公益性、调动积极性是基本原则绩效分配制度改革要统筹考虑医院的长远发展、病人和医务人员的利益，结合医院实际，通过顶层设计，将医院发展、科室建设与个人发展和薪酬待遇结合起来，从战略定位、人事制度改革、信息化建设等方面进行全方位改革。改革重点在于：一是体现总量控制，规避财务风险；二是分类核算，按不同系列分配，避免盲目攀比；三是优劳优酬，体现劳动价值；四是核算精细，避免二次分配平均主义；五是定岗定编，规范人事管理；六是综合考评，突出工作质量和数量，体现医院公益性，淡化经济效益；七是兼顾岗位风险及难度，体现人本管理。

2.全员预算管理和定岗定编是前提
通过全员预算管理，将医院财务管理与经营管理融为一体，其中的人工成本总额预算和绩效工资额度预算将人工成本控制在合理范围内。对全院现有岗位和人员配置情况进行全面梳理，对人员配置总量进行规划，实施定岗定编，并根据工作量、技术开展情况和工作任务的变化建立动态调整机制。

3.医院财务精细化管理和信息化建设是保证
加强医院财务会计管理，强化成本核算与控制，严格执行预算制度，做好设备、器械、物资等使用过程的监管，做好本量利分析，定期对医院的资源利用效率和效果进行评估，是绩效分配改革的基本保证。同时，信息化建设为医院绩效改革提供技术支持和数据支撑，做到所有数据真实准确、来源可靠，并有据可查，提高绩效考核的精度和效率。利用信息化的优势，整合现有的人事、财务、物资等信息数据，为快速完成多维度多角度的绩效考核提供参考。

4.医务人员绩效考核方案设计是关键
考核方案要着力体现医务人员的技术劳务价值，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距，并建立动态调整机制；鼓励医务人员开展疑难危重诊疗项目，体现和发挥区域医疗中心的作用。同时，严格执行医疗改革的各项规定，如合理用药、控制高值医用耗材的不合理使用等，使医务人员个人薪酬与医院的药品、耗材、医学检验检查、治疗收入等不直接挂钩。

5.医教研齐头并进
对科研、教学、论文等需要年度或半年、季度评价的项目与指标，不进入月度绩效考核，按相应的周期进行考核评估或单项奖励。

二、绩效分配制度改革的过程
1.成立医院绩效改革领导小组
    医院院长、党委书记担任领导小组组长，确定了医院绩效改革思路，制定了《绩效分配制度改革指导意见》。领导小组下设办公室以及由相关职能科室牵头的定岗定编组、数字采集组、医疗组、医技组、护理组、行政组和后勤组，负责具体协调工作。同时，为确保改革成功，引进国内知名绩效管理专家团队，引入国内外先进的绩效管理理念。

2.学习培训与广泛动员

为营造良好的改革氛围，医院多次派人参加国家卫生计生委等组织的学习班，到兄弟医院学习取经，邀请国内医院管理专家来院讲学与交流；多次组织全院大会和科主任、护士长会议，深入到科室进行沟通访谈，充分解读绩效改革的重要意义和标准，广泛征求意见，为方案的实施和顺利推行创造条件。

3.分系列定岗定编，编制岗位说明书

在对全院各科室的人员配置情况进行调研的基础上，分系列定岗定编。对临床科室的医生和护士主要依据实际出院病人数、住院床日、每医生护士管床数量、值守医生护士数量、手术耗时、其它关键工作量以及满负荷工作时间占排班时间的比例等因素进行定岗定编。对医技科室主要依据检查病人的工作总量、设备台数、每班医师与技师配置人数等进行定岗定编。对职能科室则主要依据完成工作任务所耗费的时间，并通过工作分析进行定岗定编。在此基础上编制完成全院岗位说明书。

4.制定绩效分配改革的总体方案，并实施绩效考核
（1）绩效分配制度改革采用工作量积点标化法，其设计的核心思想是从医务人员复杂的劳务工作中寻找到可衡量可观察的工作量，并综合考虑工作耗时、参与人员数量与级别、医疗收费、成本支出、技术难度、风险因素、设备投入以及其它资源消耗等关键因素，按预算投入的绩效工资额度，把工作量转化为积点，通过计算点值发放绩效工资。
（2）在绩效工资总额预算基础上，以定编人数为基
础，确定临床科室、医技科室和职能科室人均绩效工资的比例和绩效工资总额的比例。医院绩效工资核定到临床科室人员（临床科室人员再分医生和护士两个系列）、医技人员、职能科室人员三大类别分别考核。临床科室人员通过科室价值贡献综合评估确定人均绩效工资的排名，测算出各临床科室的绩效工资额。医技科室人员按定编人数并参照临床科室确定绩效工资额。职能科室人员按核定的绩效工资总额，通过岗位价值评价确定每个岗位的绩效工资额。对感染性疾病科、急诊科等公益性科室，则制定相应的扶持政策，使不同岗位的医务人员都能感受到职业成就感。
（3）临床科室绩效考核分医疗、护理两个系列分别核算。临床科室医疗人员在确定应得绩效工资额后，还要与门诊量、入院病人数、出院病人数、住院床日、手术量与手术级别、体现技术水平和风险的关键操作项目、药品占比、耗材占比、医疗费用控制、医疗质量核心指标、医院感染管理、成本控制、精神文明建设、医德医风、病人满意度等指标挂钩。同时，综合考虑专业特点、病种分型、疾病疑难危重程度、诊疗风险、职业危害等因素，在核定工作量基本积点的基础上，设定各科室的风险系数。医疗工作量积点考核是包括门诊量积点、急诊工作量积点、会诊积点、病房工作量积点、手术（操作）积点、收入成本率积点、风险系数和单项奖惩的综合绩效考核。对临床科室护理人员，通过积点的方法核定绩效工资的分配值，将入院病人数、出院病人数、实际占用总床日数、特级护理量、一级护理量与风险系数、择岗倾向性系数挂钩。护理工作量积点考核是包括特级护理工作量积点、一级护理工作量积点、优质护理病房工作量积点、病房工作量积点、收入成本率积点、风险系数、护理统筹绩效工资和单项奖惩的综合绩效考核。
（4）医（药）技科室绩效考核办法。对医（药）技人员的绩效考核，根据不同医技科室的工作性质，分为按工作量考核、核心操作项目和收入成本效率、用人费率制三大类。然后与科室风险系数、材料消耗、成本控制、医疗质量、服务质量、病人满意度、临床医生满意度以及医德医风等挂钩。对超声检查等可以量化的科室，根据每个项目的点值确定绩效工资额；对病理科等科室，其工作量很难用单纯的工作量来衡量，则综合评估其开展医技项目、人员配置、成本控制等因素，采用核心操作项目和收入成本效率来确定绩效工资额；对检验科等工作贡献难以直接用诊疗项目发生数来衡量的科室，采用用人费率制来确定绩效工资额。对药学部，则重点考核临床药学工作开展情况、住院病人占用床日、处方量等关键指标，通过与服务质量、病人满意度、临床医生满意度以及医德医风等综合因素结合，确定绩效工资的发放额。
（5）职能科室绩效考核办法。按医院给职能科室投入的绩效工资总额和所有职能科室岗位系数总和，求出系数为 1 的岗位绩效工资额，再推算出相应岗位的绩效工资额，然后与工作职责履行情况、任务目标完成情况、关键指标考核结果等挂钩，确定每个岗位实际所得的绩效工资额。
（6）医院首先在涵盖内科、外科、妇产科和儿科、医技科室等两批共 20 个科室进行绩效分配改革的试点，成熟后逐步推开。科室成立民主管理小组，根据科室内部人员职务职称、完成工作情况、工作质量、医德医风、劳动纪律等考核情况，将医院分配的医护绩效工资总额具体核算到个人。坚持多劳多得、优绩优酬、手术和门诊专项绩效核算至个人，充分发挥绩效工资的激励作用。

5.结果反馈和检验纠偏
    绩效工资发放后，绩效管理部门每季度在充分倾听科室人员意见的同时，进行发放情况的合理性和公平性检验，对照绩效分配的各类人员总额、人均绩效工资等关键原则进行评估，如果出现重大偏差，则需分析原因并进行适度的调控。

三、绩效分配制度改革的成果
1.实行奖励工资总额控制，有效避免了财务风险在坚持总额控制的前提下，绩效工资按临床（医、护）科室、医技科室、职能科室三大类别，分别确定绩效工资占比，重点向一线岗位、关键岗位、有突出贡献的岗位倾斜，合理拉开了收入差距。

2.以工作量为基础，建立了综合考评机制在核定各岗位工作量基本积点的基础上，综合考虑专业特点、病种分类、疑难危重程度、风险系数、职业危害等因素，分别进行医疗、护理岗位系数评估。同时按内科、外科、医技，分类提取关键指标核算，突出专业差异，综合考虑专业、岗位之间差异的公平性，促进了相关专业的建设与发展。

3.完成定岗定编及岗位说明书，建立了人员编制动态调整机制根据各专业工作量及操作流程，结合行业标准，测算确定岗位编制，编制岗位说明书，作为岗位考核、招聘、员工履职及职业生涯规划的依据。

4.医护分别核算，合理体现了医护分配差异横向上建立了体现医护各自工作特点的工作量绩效考核指标体系；纵向上通过“科室自主、医院引导、方案报备、过程监督”的原则进行医护之间的二次分配。

5.成立了手术积点专家审核小组，制定了手术专项绩效考核制度根据手术过程中各自角色和承担的责任分配绩效，鼓励开展手术级别高、难度系数大、有竞争优势的手术项目。2016 年完成手术较上年增长 18.65%，其中三、四级手术增长 29.59%。

四、绩效分配制度改革的经验与体会

绩效分配制度改革关乎医院每位职工的利益，核算方案的调整是对各类人员现有利益的再分配，可以说牵一发而动全身，涉及工作流程的优化与改进、质量考核的跟进等方方面面的工作。如果没有领导班子的共识，没有各部门的高效执行，改革就很难推进。
    当前，各地有很多绩效分配办法和改革经验，真正应用时必须密切结合医院的实际情况。医院在不同的发展阶段，其发展理念、员工心态、不同科室的学科特色、服务水平、员工的能力与期望都是不同的，医院在确定采用何种绩效分配方法前，一定要做好充分的调研，既要符合员工的预期，又要不违反有关政策规定，同时确保医院的可持续发展。医院绩效分配制度改革贯穿于医院绩效管理活动之中，需要随着医院和科室所处环境的变化而不断变化、修正、完善。