基于医疗技术人才是任何一家医院的第一生产力，这么一个铁的事实。又鉴于制约民营医疗发展的最大障碍，不再是专业能力和技术手段，而是人才竞争力的上限。显然，民营医院笼络人才的第一步，应该是怎么来做实操性人力资本盘活？怎么来突破人才困局让医院能力展现乏力的瓶颈？怎么以病患者为中心，以创新为驱动，以质量为根本，以人才为核心的竞争力理念来构筑民营医院实力，如何快速缩短自身医院在医疗质量与人才团队之间的差距；培养自身专业技术人才团队，特别是对民营医疗整体素质与形象的提升都至关重要。

众所周知，人才梯队的建设最终目的也是为了达成医院战略目标而需要提供人才的保证，在进行人才梯队建设之前，必须先对医院战略进行澄清。结合战略制定医院的战略人力资源规划，很明显，人才需求的数量与质量也就出来了。人才的能力素质提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。显然，民营医院又该是怎么聘用创新人才、实用人才，抑或在医院自有职业团队人才培养，增强医疗技术能力提升等等方面，形成一个运筹帷幄的整体意识？又怎么在人才需求上，该怎样聘用适合自己医院的高精尖医疗人才，以减少或摆脱对公立医院人才的依赖，降低人力资源成本？

其实，所有这些人力资本的现实问题均表明，民营医院眼下最为纠结的是人才昂贵的成本，人才匹配度的“水土不服”。

为什么说人才工资越高，医院运营业绩会越好？

近几天，长沙一家民营综合医院王总给我说了他在聘用人才方面的一点儿事。2015年前后花了7个月的时间，总算找到了一位符合医院实际条件的人才，但这位候选人才要的薪资，比预想的高。他犹豫再三，最后还是推掉了候选人。继续再找符合他医院预想成本的人才。前后时间又浪费了3个月，也算找到一位符合成本预算，但能力比前者偏弱的人才。

结果是，医院要先安排新任管理者了解熟悉医院运营管理各方面情况，与各职能部门、临床科室磨合前后共花了6个月的时间，半年后才按医院运营管理的预期的目标要求进入了角色状态，逐步才显现出应有的价值。

其实，这就是王总过分地关注了“成本意识”而明显忽略了“价值意识”。如果王总按照惯例的做法，也就是成本意识的方式来和人才谈薪酬的话，这类人才原来收入1.5万，现在要2万，王总会自我感觉良好地和人才除了谈理想谈发展外，觉得这类人在市场上应该1.3万肯定就能找的到。而人才则觉得薪酬与价值不匹配，自然会另去选择。

倘若王总能从价值意识换位思考市场上1.3万应该能找到类似的人才，但是要花可能6个月的熟悉了解磨合时间，如果有了既熟悉民营医院运营管理规律，能力强上手快、并能立即进入角色状态，把事情也能做到位，明显发挥出医院运营管理业绩提升的效能，6个月，给医院创造的价值可想而知。

由此可见，工资最高的时候成本最低。为什么这么说？因为医院只考虑到了会计成本，没有考虑到机会成本，更没有考虑到人的成本。这样招人才，既浪费了时间又得不偿失。如某些关键岗位人才的缺失，让整个医院运营管理的节奏减慢甚至停滞。加之医院运营管理每个月成本约为百万，那么为了节约人才费用数万元，浪费3个月，可能就浪费了医院百万元，而浪费更珍贵的是时间成本。

显然，王总明显意识到了，把钱支付给谁，永远比单纯地给所有人支付高待遇来得更重要；把薪酬支付给对的人，才是薪酬支付的艺术所在。也很清楚能做得了事，吃得了亏，负得了责就是人才！给合适的人才把钱给够，其实是给了人才做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！让人才具有目标感，安全感，归属感，成就感！

现在的王总已经对急需人才的聘法，有了明显的改进，假如合适医院的人才目前薪资15k，期望18k，给他20k明天就能来上班，就立马给20k，再没有了那种讨价还价式的磨叽谈到16k或者18k的做法。因为专业是训练和习惯，是做事的标准，与给多少钱没关系。而职业是人才谋生的手段，金钱某种程度上决定了服务的好坏。