最近，医院集团化改革与医生集团的改革。似乎成为公立医院改革中两个最热的词汇。对于公立医院来说，集团化改革和医生集团的改革可能都是一种必然的发展趋势与业态。对于这两个改革形式，我们曾经有过很多的讨论。在此，我们仅仅围绕医院集团的改革战略再做几点深入的探讨，供关注者思考。

第一，医院集团化改革，不问产权形式如何，都应当首先确定其准确的发展战略

最近，我们和许多公立医院集团的首领们与民营医疗集团的首领们，还有一些国有资本注入的公立医院改革的集团首领们在各种医院管理的微信群里，进行了医院集团化改革与发展定位的思考和探讨研究。在此，我想重申自己的一个观点，那就是医院集团化的改革，不论其产权形式如何，都应当以集团化改革的战略作为基础和引导。

很难想象，一个庞大的医疗集团改革，如果没有一个准确的发展定位和一个较长远的战略性思考。那么这种医院集团化改革，要想实现自己比较科学的目标和要想取得比较突出的成果与业绩，这可能会是很难设想与实现的。

我们有些医疗集团的领导，总是想着以一个医院的管理成功来辐射所有的医院和集团所有管理形式。这可能是一种比较粗浅的认识。也可能是一种比较初步阶段的管理方法。但是作为一个集团化的改革，如果没有一个准确的定位，没有一个明确的发展战略和没有一个差异化的发展思考。那么，这个集团化的改革可以说是很难取得真正的成效和走向成功的。

我们的院长们要从战略上认识：差异才有意义。多样也许才能成功。这是集团化改革与个体改革最重要的区别与特征。

第二，医院集团化改革要牢固确立并坚持轻资产，精品化，序贯医疗，品牌共享，资本运营链等的改革方向与特征

我在许多地方对医疗集团的领导讲课的时候，都强调一点：医疗集团化的改革，一定要采用轻资产，精品化，共享化和序贯医疗的特征与主线。也可以说这是医疗集团改革的总体要求和集团化改革的必由之路。如果，我们在集团化改革中偏离了这样一种正确的主轴，那么这种医疗集团改革的初衷就会偏离。集团资本的负担将可能也会十分沉重。对于集团化改革的方向与运营效果也是会大打折扣的。

我们有些医疗集团化的领导在规模上盲目求大，或者仍然用公立医院的管理模式或一家大医院的管理模式来试图管理好一个医疗集团，这可能是错误的。也会是不足的。需要引起我们足够的重视。对于资本投入的医疗集团来说更加如此。公立医院的医疗集团也同样适合。因此，对于这个医疗集团发展战略的定位，希望能够有更多的医疗集团能引起重视。

第三，医疗集团一定要注意把握资本运营的灵活性和资本与资产的供应链理论及其运作规律和信息社会下的共享医疗业态，这一基本特征来做好医疗集团的运营和管理。

我觉得医疗集团在资本运营方面有许多的优势和特长，是一家医院和一个区域所难以复制和具有的。因此，我们医疗集团运营管理上，一定要充分的发挥自己在资本和资产运营上的管理优势，通过各种亚专科，名医名科和品牌优势，包括优质医疗设备的延伸与利用，使医疗集团的效益最优化和最大化。包括优质的医疗品牌也要实现这样的嫁接和转移。

如果一个好的医疗集团，不能充分的利用运营链的理论及其品牌的优势和优质资产的辐射。那么，这个医疗集团从根本上来说它的运营价值和意义可能也是有缺陷的。同时，医疗集团在资本运营方面也要多样化，标准化，优质化，差异化。为医疗集团应当具有的非营利性医院和营利性医院的多元化探索积累经验。