近日，无锡二院医院开展的战略计分卡在医院绩效管理中的应用课题进行了省级结题报告。同时，我们又邀请了上海一家信息单位来医院介绍RBRVS项目在医院绩效与薪酬管理中的应用。还有与来自山东、河南、四川、广东的一些院长微信圈的交流等，经过几个方面的讨论，感觉到在当前中国医改的背景下，医院绩效与薪酬管理的改革，有可能会出现步入歧途的倾向，这里谨作一点学术性研讨，供关注者们思考。

第一，医院绩效与薪酬改革的目标和发展战略应该怎样制定？这是基本问题，也是战略问题，需要高度重视并且首先明确。

在实践工作过程之中，我们不应偏离医院改革的发展方向和中国医改的大背景，要弄清楚医院的绩效总额从哪里来？医院内部的分配原则应该怎么体现？科室的二次分配究竟应该如何进行？医院的总盘子和内部的绩效管理价值应该如何搭建？这些基本问题应该花气力去研究和处理好。现在的倾向是对于医疗单位绩效的基本问题，有所偏废，这是非常令人担忧的。

如果医院的绩效改革连目标与发展战略问题都没有搞清楚，那么这样的改革可能是有问题的。所以，我们要强调医院的院长和医院管理者要首先进行医院绩效与薪酬分配政策的战略制定，要有一个总体的规划，要有一个基本的设计，也只有这样才能够搞好方案，开展好医院绩效与薪酬管理的进一步改革，这是重要的前提和必要的基础。

医院内部绩效分配的顶层设计，说到底就是院长要有一个基本的框架，要有一个总盘子，要有一个顶层设计，要有一个战略的目光，要让医院学科带头人和核心管理人员的绩效得到保证和倾斜。同时，也要有医院普通员工分配的基本保障政策。在内部调动积极性和优劳优得上得到基本体现，这是一个系统的研究与设计。每家医院在这项改革中必须研究并完成。

第二，在医院绩效与薪酬管理上要注意克服形式大于内容，或者是一跃千里的这种过度跨越！这可能会导致医院绩效与薪酬分配改革出现许多新情况与新问题。

从我们目前所了解的国内开展运用RBRVS系统的方式以及DRGs的方法和单病种管理法下的医院绩效与薪酬管理的模式上来看，还鲜有非常成功经验的医院，总的来讲，中国医院内部绩效分配办法要么可能过于繁琐，要么可能过于可主观控制、调节。这些对于医院内部绩效管理发展与应用的顺利进行，可能都会是困难、障碍或弊端，所以，复杂的问题简单化运用，运用比较易操作的方法来进行，这已经成为医院绩效管理的新要求和新趋势。

我们现在有些公立医院在内部绩效管理的条件能力和水平上基础比较低、比较弱！不太可以赶时髦，试图要一步跨越成为与美国等发达国家同样先进的方法来进行医院内部绩效管理，这种过度的跨越，可能只能是形式上形似，而不太可能是真正的掌握其精髓。因此，要将科学管理的理念，引入到中国大多数公立医院的绩效管理工作之中，可能还必须考虑一个适宜性的问题。还有一个实实在在的发展过程，而不能搞大跃进式的改革，许多研究者、决策者、设计者等都没有能搞清楚的原则问题，怎么能让医院员工和操作者们能搞清楚呢？这种只求形式上的东西，而没有实质性的掌握。这样的改革意义就会大打折扣了。现在，许多中国公立医院绩效与薪酬改革的现状可能就是这样，这是一个不争的事实，也是一个必须承认的突出问题。

第三，我们还是推荐使用无锡二院研究的医院战略计分卡，一个从中国自己医院管理产生，并且在中国医改中发展与应用的科学管理工具和医院绩效与薪酬的管理系统。

这个系统有如下优点：一是通过战略地图的制定，可以将医院两至三年的发展战略目标细化成指标，并通过战略要素的划分以及动态管理指标的确定。将医院管理的四个维度牢牢地确立！通过推进式的改革，通过绩效管理的工具，让医院的发展战略得到实现。医院发展和改革的目标得到推进。这是医院绩效管理的根本动因，也是目的之所在。

二是通过平衡计分卡四个维度的制约，可以让医院内部绩效分配沿着医院内部运营的指标、医院顾客满意指标和学习成长性指标，以及医院财务指标四个维度共同推动的健康方向来进行！这可能才是医院绩效和薪酬管理的核心问题。

三是运用医院精细化管理和“人才树”结构理论。对医院的内部绩效与薪酬管理的评价体系进行重塑，确定学科带头人的年薪制分配原则、其他科室医护人员的分配原则，以及医院其他人员的内部绩效和薪酬分配的体系和模型！这样使得医院的整体分配框架比较合理。

总之，在中国医改的背景下，医院绩效与薪酬管理非常重要，我们院长和医院管理者不能仅仅把它作为一种工具来应用。更重要的要把它作为医院发展的战略性的课题，并且作为医院各项改革的支撑措施。这样，我们的医改才能得到推进，我们医院的绩效与薪酬改革的方向、措施与道路才可能不误入歧途，才可能真正的走向正确！